一場變動正在海大內部緊鑼密鼓地進行。10月10號，廣東海大集團股份有限公司（以下簡稱海大）終于確立了將華南地區的飼料生產和銷售分開獨立運作的決定。
 
      此前，海大各分子公司擁有各自獨立的魚料品牌和市場營銷人員，其魚料一直采用傳統的在分子公司生產、銷售一體化的模式。調整后，原市場營銷人員將不再由各分子公司管理，而是獨立出來合并成一個新的營銷團隊，負責華南地區所有海大魚料品牌飼料的銷售。
 
     根據本刊了解，此次海大產銷分離調整僅限于華南地區的魚鴨料版塊，蝦料版塊采用對蝦事業部的形式獨立運作，豬料版塊仍然沿用此前的銷售模式。
 
      作為一家以水產、畜禽飼料業務為主的上市公司，海大近幾年發展勢頭迅猛。據不完全統計，僅在華南市場，海大就有數十家水產飼料生產基地，集團水產飼料年銷量，一直名列行業前列。盡管不曾公開表明，但海大打造飼料行業龍頭老大的意圖已經不言而喻。在上市之后，海大更是加快了擴張和兼并步伐，包括其之前提出的服務營銷和人海戰術策略，海大在飼料版塊的每一次動作，都對傳統的飼料營銷模式產生著深遠的影響。這一次海大又有著怎樣的市場謀局？
      營銷統一管理 降低內耗
 
      伴隨著海大華南區域魚鴨料產銷分離政策的出臺，其內部的一場人事變動也在悄然進行。在此次調整中，原番禺大川公司總經理李維峰被任命為華南大區總經理，主抓華南地區所有飼料廠的生產管理和鴨料銷售；而原廣州海維公司總經理諸清華則任華南大區副總經理，主抓華南地區所有品牌的魚料銷售。
 
     據本刊了解，此次調整后，華南大區被分為廣佛、廣惠、江門、粵東、粵西、中山、福建七個營銷片區，每個片區設立片區營銷總經理，負責該片區內所有海大品牌魚料的銷售。
新希望技術中心主任羅浩在接受本刊采訪時說道，產銷分離實際上是一種傳統的營銷模式，在畜禽領域應用較多，水產領域則尚處于嘗試階段。對于此次產銷分離的決定，現海大廣佛片區營銷總經理丁健表示，這是海大發展到此階段所作出的必然調整。
 
     根據本刊了解，海大集團近幾年發展勢頭迅猛，僅在廣東地區就有數十家飼料生產廠，而此前各廠家之間由于自由競爭，不同飼料品牌市場之間存在交叉，因此導致的內耗嚴重，各廠家之間搶經銷商和養殖戶的情況時有發生。分開后對飼料品牌進行統一管理則可有效避免這種情況。
 
     今年4-5月份，海大在中山和惠州兩地進行了產銷分離的試點運作，取得了很好的效果，于是決定從10月份開始全面進入產銷分離的準備階段，2012年開始在華南不同片區選擇合適時機，分階段正式實行魚料產銷分離的模式。
 
    重心轉向服務 市場精耕細作

     諸清華透露，海大內部對此次調整有一個專門的術語叫“統一管理”，“統一管理，一方面是為了減少內耗，更為重要的則是為了聚焦服務”。
 
     據了解，盡管海大近幾年一直在大力推行服務營銷的戰略，但由于各分子公司之間市場存在競爭，為了完成公司制定的銷量，市場人員的重心仍在搶占市場上。而且由于單一公司人力資源難以匹配，市場營銷人員數量有限，各營銷人員負責的市場區域很大，也難以有精力照顧到市場范圍的每一個養殖戶。
 
     丁健告訴本刊，一般一個業務員負責60-80個客戶，才有精力談得上為客戶提供服務，否則負責客戶和區域太大，大部分時間都浪費在跑市場的路上，服務的質量和效率都大打折扣。據丁健透露，調整后，海大整個華南大區的市場營銷服務團隊人數已經達到了500余人，每個人員負責的市場區域變小，“以前是一個人管理幾個鎮，現在是幾個人管理一個鎮，完全可以對各片區市場進行精耕細作”。
 
     在調整后，丁健管理的廣佛片區的人員達到了80余人。他表示，其長處在于團隊的市場營銷，但由于調整之前負責的事情比較多，事實上就顯得不夠專業，現在則就可以全身心的投入到營銷團隊的建設和客戶的技術服務水平提升上。而且調整后，其大部分時間都和業務員呆在一起，內部產生的問題也可以得到及時的溝通和解決。
 
     發力養殖模式

     對于海大的此次產銷分離，業內絕大多數飼料行業人士在接受本刊采訪時表示，調整比較符合海大目前的發展現狀，對其接下來的發展比較看好。但也有人擔心，海大在產銷分離后，完全有能力集中力量用多個品牌的差異化營銷，采用“狼群戰術”迅速搶占某個區域市場；而且由于多個品牌統一管理，無論是降價還是漲價都能統一協調，其它飼料企業如果品牌單一且服務難以跟上的話，將處于非常被動的局面。
 
     曾有坊間傳聞稱，海大的一個目標是在2015年華南魚料市場的占有率達到50% ，但本刊向丁健求證時，丁健否認了這一說法。丁健表示，此次調整主要為了減少內耗，同時更好地聚焦服務，集團暫時并沒有下達更多的銷售任務，但對服務提出了更高的要求。
 
     根據本刊了解，在調整后，海大服務的重心之一將放在養殖模式的總結上。海大廣佛片區的一位市場人員告訴本刊，今年以來其工作的重心一直放在當地草魚養殖模式的總結上面。坊間傳聞今年海大集團從各大學招60多個研究生，專門總結各個地區的養殖模式，不管此消息的真假如何，其對養殖模式的重視程度可見一斑。

     丁健告訴本刊，海大通過近幾年的調研發現，養殖技術的提升空間比飼料技術提升的空間要大很多，“隨著塘租、人工等費用的上漲，靠傳統的養殖模式賺錢將會變得越來越困難。我們一直在總結更好的養殖模式，但要養殖戶短時間內接受還會非常困難，需要大量的人力、物力和財力去推動，剛好可以借助此次調整來推動此事。”
海大產銷分離背后的服務邏輯
 
     產銷分離最終還是為了技術服務，技術服務產生的優勢比飼料價格的優勢要大很多。
 
     兩年前期準備
 
     FAM：海大華南地區魚料生產和銷售分開的想法是什么時間提出來？
 
     諸清華：應該說經歷了2年時間的準備。從2010年開始，集團就提出了這個想法，但因為涉及到一些人員管理范圍的變動，不是短時間之內所有的人的思想都能達成統一。  
 
海大的文化是比較包容的，不會強迫來推行這些事情，所以前期的過程是比較緩慢的，一方面要做內部人員的工作，另一方面也在做試點，在一個小區域實行，看看市場的接受度。
 
     在今年4-5月份我們開始在中山和惠州進行了試點，效果很好，統一管理后，各種資源可以得到更合理的配置，技術服務更加深入，收入也得到了保障，然后在10月份決定開始全面過渡，明年1月份開始分區域，選擇合適時機推行。

     FAM：過渡期間對原有的市場會不會做出調整？
 
     諸清華：這次變動不是革命性的變革，我們會采用循序漸進的方式，尊重原來各公司的市場管理現狀，保證市場的平穩發展，保護客戶的利益不受調整的影響。
 
FAM：您怎么看這次調整？
諸清華：我們內部對這次調整有一個專門的術語叫“統一管理”。   
 
     在海大，我們把經銷商叫經銷商，養殖戶才叫客戶，對客戶來講就是如何持續提升養殖效益。之前兄弟公司部分市場沖突比較大，大家都花了不少精力去做一些沒有價值的事情，相互搶經銷商、搶養殖戶，沒有太多時間做服務。統一管理之后可以集中精力把技術服務做好，做深入。
 
     另外就是可以幫助經銷商快速穩健發展。以前我們為了擴大銷量，幫助經銷商搶養殖戶過來，擴大他們的銷量。這種方法未必好，經銷商會盲目發展，對養殖戶選擇標準降低，賒銷資金加大，因養殖戶養殖意識和池塘管理技術差，導致養殖效益低下，客戶資金回收困難，資金周轉周期延長，經銷商的利益就會受到影響，第二年發展的后勁不足，銷量受到很大的制約。
 
     現在是幫助經銷商穩健經營為前提，幫助經銷商旗下的養殖戶優化養殖模式、提升養殖技術。養殖戶的技術提升后，效益就會更有保障，經銷商回款的安全性就大大提高；養殖戶還款的速度更快，經銷商就有更多的資金來周轉，把生意的規模做的更大，這才是真正的快速發展。
 
     海大在不斷提升飼料產品質量及其穩定性的同時，以“百容苗、海聯科、膨化料”為核心的整套技術服務方案的提供，是我們堅定不移的方向。海大的技術服務之路能不能走得更好更快，除了海大服務營銷團隊自身的智慧和勤奮之外，關鍵就在于我們服務型經銷商隊伍的成長。所以，我們將倡導客戶服務的同時，還要高度重視網絡建設；在幫助現有經銷商穩健發展的前提下，還要爭取和更多志同道合的新經銷商合作，共同努力，真正把技術服務落地。
 
     調整聚焦服務 銷量暫無要求
 
     FAM：調整的首要目的還是為了做服務？
 
     諸清華：市場統一管理的原則：“規范市場管理、深化技術服務、提升客戶養殖效益、促進經銷商良性發展”。
 
     以前每個區域都有很多兄弟公司的技術服務人員，但是各為其主，每個人服務的范圍都比較寬，跨度很大，服務效率不高；調整后，我們在較小的地方就有很多的技術服務人員，可以精耕細作，既可以把服務質量做好，又可以把服務效率提高。
 
      技術服務產生的優勢比飼料價格的優勢要大很多。養殖戶通過我們推薦的養殖模式和管理技術，一畝塘可以賺多1000元以上，但是飼料的價格優惠，對養殖戶效益的影響大體也不過200元/畝。
FAM：服務需要的成本很高，對于公司的好處在哪里？
 
      諸清華：客戶通過海大的飼料和技術服務賺了錢之后，對公司的認同度就會增加，如果能長期保持下去，客戶對海大品牌的忠誠度就會提升，經銷商的經營也會更加健康而快速，我們的市場份額毫無疑問會提升；與此同時，服務營銷員的費用會降低，收入會增加，工作成就感會增強；養殖戶對經銷商的資金依賴性降低，公司的應收也會相應減少，公司的經營費用和經營風險都會降低。
 
     FAM：調整后，公司對于飼料的市場銷量和份額有沒有做要求？
 
      諸清華：沒有提過多的要求，統一管理主要還是以穩健為主。首先要保證對老經銷商老客戶優先扶持的情況下再擴展市場，如果原來和我們合作的經銷商和客戶都成長不起來，新經銷商和客戶和我們合作的積極性也不會高。

     所以在銷量這一塊，現在還是按照既定的計劃去做，但是對技術服務提出了更高的要求。

     內部考核方式未變
 
     FAM：調整后，集團對業績的考核方式有沒有發生變化？
 
     諸清華：以前考核是考慮到銷量、利潤、團隊成長、客戶服務這幾個方面，現在依然是這幾塊，換了一個表述，實際上沒什么差異。只是原來的考核中對內部的工廠運營這塊就跟營銷公司基本上沒什么關系了。但飼料的質量依然是按照營銷公司的需求來做的，而營銷公司的需求必然來自于市場，來自于客戶。
FAM：工廠運營和你們沒有關系，那生產出來的飼料質量如何得到保證？
 
     諸清華：飼料的質量一直是由集團的研究中心管理。如果是加工質量的問題，我們會直接和生產基地的相關部門和內務總經理交流；如果是產品定位和設計質量方面的問題，我們會把問題向研究中心反饋，研究中心在每個廠都有配方師，通過配方師向生產和采購部門提要求，工廠的配方師是由研究中心直接管理的。配方師50%以上的時間也在市場上跟蹤產品效果，確保我們產品的相對優勢；配方師下設品管專員，按照配方師的要求，嚴格監控原料質量、生產過程和成品質量。
 
    FAM：現在的調整僅僅是華南地區的魚鴨料版塊，未來蝦料板塊會不會也這樣做？
 
     諸清華：海大的蝦料是由蝦料事業部統一管理的，因為蝦料比較獨立，產業鏈也很清晰，所有的蝦料廠只做蝦料和高檔魚蝦混養料。魚料要成立事業部的條件還不成熟，因為做魚料的廠目前很難只是單一做魚料，在一定時間內必須要和其它品種協同。
 
     FAM：您作為華南大區魚料營銷的負責人，怎么看待自己的工作定位？

     諸清華：以前我是管理一線市場，現在主要跟片區總經理合作。我給自己的定位不是管理者，而是片區總經理的咨詢顧問，我在膨化料的服務營銷領域有些經驗，對魚料市場比較敏感，做服務營銷團隊的人力資源工作也有些心得，可以幫助各片區營銷總經理做一些市場調研與策劃、服務營銷團隊的人力資源開發與管理方面的交流和培訓。
 
     在這個過程中，我覺得威望是最重要，權利并不重要，以權利來管理會出很多問題，華南魚料的營銷總經理都很能干，他們需要的是信任、資源、和相對獨立的空間。