習慣了不斷創新的易勇均，這一次將會給中山大海帶來怎樣的改變？

     易勇均是個有想法的人。雖然今年才擔任中山大海飼料有限公司總經理，但易勇均一上馬便按照自己的想法開始了一系列的調整，“飼料企業考核銷量的管理模式不夠‘大氣’，中山大海要以過程考核為核心。”

     這話并非信口而出。2001年進入飼料行業，從最小的業務員一路做到現在的職業經理人，始終處于生產一線的易勇均對飼料的營銷和管理有著自己的獨到看法。此前他因為在粵東地區成功推廣魚蝦混養料而被業界廣泛知曉。入主中山大海后，他又提出了蝦魚混養料的概念，并受到了市場的歡迎。接下來的易勇均，還將為中山大海帶來怎樣的改變？
 
    考核過程而非單純銷量
 
     FAM：中山大海開業的時候，您提過會采用一種全新的經營和銷售模式，所謂全新表現在哪些方面？
 
     易勇均：今年我們在試行一種對于行業來講很新的營銷模式。雖談不上是領先的，但絕對不是落后的。我們是考核團隊，以師傅帶徒弟的方式進行實證營銷。雖然做實證營銷并不是百分之百的客戶都會認可，但我們發現客戶的流失95%是因為跟進不到位，5%才是因為服務不到位或產品問題。因此，公司首先要求業務員熟習營銷流程。要求營銷團隊做到每一包料去了哪里都要清楚。當業務員知道哪個客戶在用自己的產品時，才可能跟客戶接觸，才能對客戶進行有效服務，并做好實證營銷。這個看起來很簡單，其實對業務員要求很高。
 
    今年公司對業務員的銷量至始至終不做重點考核，主要考核過程。過程考核到位了，結果是水到渠成。我們將營銷過程分解，業務員不需要像傳統操作模式那樣一個人負責到底，而是進行流程化、模式化、表格化、數據化操作。簡單點說，就是公司把業務員每天需要做的事項羅列出來，業務員只要按流程完成這些工作即可。
 
     FAM：為什么會想到這樣做？
 
    易勇均：很多新招的業務員，剛進公司時不知道做什么。這樣調整之后，讓業務員每天都能按流程開展工作。規定的這些事情完成起來很簡單，一般情況下都能完成。業務員做的每一件關于工作的事情，公司都會給予獎勵，不像以前以罰為主。現在以做加號為主，少做減號。同時公司對業務員進行分級，每個級別的人員各自都有自己的工作流程，如初級業務員主要的任務是不斷地拜訪養殖戶，學會跟養殖戶交流的同時搜集養殖信息。業務員每天跑完市場后，會進行小區域范圍內的交流，讓每個業務員都能逐步成長。
 
    業務員的薪酬是根據級別來發放的，而這個級別是浮動的，不同于對業務員自身的分級。比如這個月你的業績足夠升一級，那你就能拿升級后的薪水。杜絕人文因素對考核的影響，這樣能足夠程度調動業務員的積極性。對于帶新人的老業務員，只要新人有銷量，公司在獎勵新人的同時，也會給老業務員相應的獎勵。目前，公司業務員只要按工作流程認真去做銷量、收入自然就上去了。
 
    產品重心將放在蝦魚混養料
 
    FAM：在珠三角市場運作一個新的飼料企業，您怎么定位公司的主營產品？

     易勇均：中山大海作為一個新運營的企業，在珠三角市場如果將公司主營產品定位為傳統的飼料品種，既面臨通威、海大等優秀企業的競爭，也將感受到股份兄弟公司給的壓力。所以只能另辟蹊徑，涉足廣東市場少人參與的蝦魚混養料，我覺得這一塊有很大的可操作空間。因此我們提出：大海——蝦魚混養料第一品牌！
 
    相比目前8200元/噸的對蝦精養飼料，高檔蝦魚混養料價格僅4000-5000元/噸，飼料成本可縮減約50%；同時單一養殖品種在進行高密度養殖過程中，所有病害都是共患的。放魚混養后，對部分病害有遏制作用。而且我們在市場上也發現，凡是采用蝦魚混養模式的養殖塘蝦的存活率很少出現全軍覆沒的情況，存活率最低也有20%-30%，因此風險也可以降低50%；成本跟風險都降低后，利潤的保障性也會提升50%。
 
      FAM：現在已經過去半年多的時間，您能否談下采取新經營和銷售模式的效果？
 
     易勇均：說實話，我沒有想過今年能賣那么多料，初步預估全年銷售量接近2萬噸，我們實際的生產銷售是從5月底開始，所以按正常的飼料銷售期來講，今年中山大海的飼料銷量不止2萬噸。這應該能在一定程度上反映，今年我設定的考核導向是對的。第一，任務不要太多，以激勵為主；第二，考核導向的核心是以過程為主，很多企業以結果為主；第三，考核方案一定要有監督檢查的機構，形成層層監督考核。
 
     今年模式的調整，由于要把整個流程都走通，做起來也比較艱難。剛開始的時候，有部份老業務員思想轉變不過來。我就跟他們講，如果不能跟上公司要求，就有可能被淘汰。后來他們嘗試做了，發覺確實挺不錯，工作既簡單又能學到東西，還能拿高薪。現在每個業務員，都或多或少能從考核機制中學到東西，都知道今天該干什么，升級后也知道怎么開展工作。

     FAM：現在很多飼料廠都在采用“人海戰術”，您怎么看由此帶來的人力成本？
 
     易勇均：飼料企業自掏腰包培養新業務員的時間大概只有3-4個月，之后新業務員就能給公司提供月銷量50噸以上。按目前的飼料盈利及銷售成本水平來說，新業務員一年只要能賣到500噸料以上，企業就只虧培養期的費用；賣到1000噸以上，就能給企業創造效益；但單個業務員所負責的銷量最好不超過25000噸，如超過將無法實行實證營銷和有效地市場管理，服務客戶。因此，只要采用合適的考核機制，“人海戰術”帶來的人力成本增長并不會拖累企業。
文/ 圖 本刊撰稿人 唐東東