很多企業，老是把“競爭對手”掛在嘴上，張家降價了，李家搞促銷了，王家向客戶提供資金支持了，趙家把我的客戶召去開會了……便覺得都是針對自己的，如臨大敵，疲于應對，四處救火，卻忘了自己該干什么，失去自我了，方寸大亂了。

　　我更愿意用“生態角色”這個概念。生態，生存狀態。動物界要健康發展，所有動物一定要保持動態的生態平衡。一個行業也一樣，要健康發展，所有企業也一定要保持動態的生態平衡。

　　在供大于求的市場環境中，一個行業一定是幾種生態角色并存的：領導者、挑戰者、跟隨者、補缺者，每種角色都有其生態的理由、空間和價值，一方面良性競爭，一方面相安無事，在生態系統內進行新陳代謝。

　　不同企業，不同企業的發展階段，不同企業的規模在市場的角色也不一樣。

　　一個健康和諧的行業，一定是各種角色并存的，不可能只剩下一種角色。一個企業的生態角色在不同的時期可能是變化的，今天是挑戰者，如果挑戰的對象是領導者，挑戰成功了，就變成了領導者;同一企業在不同的市場，生態角色也會不同，比如在A市場定位為領導者，在B市場或許要定位于挑戰者或跟隨者。

　　然而，有市場就有競爭，有市場的地方不會永遠太平，到處暗流涌動，“沒有永遠的企業，只有永遠的行業”就是這個道理。競爭又包括良性競爭和惡性競爭，良性競爭促進行業進步;惡性競爭會傷害行業。企業只有適應競爭，敢于競爭，勇于參與競爭，才能在市場中屹立不敗之地。

　　市場是個區域概念，有大有小，比如全球市場、全國市場、省級市場、縣級市場、鎮級市場、村級市場。所以，領導者就有大小之分，大到全球領導者，小到某個村的領導者。

　　領導者

　　目前，我國飼料市場的領導者為新希望六和，規模最大。豬料領導者為雙胞胎、雞料領導者溫氏集團、鴨料領導者為南寶集團、預混料領導者為大北農、淡水魚料領導者為通威股份、蝦料領導者為恒興股份、海水魚料領導者為粵海、水產預混料領導者為海大集團。

　　領導者就是在某類產品、某級市場、某個市場、某個階段的市場或整個市場占有率第一。就像百米賽跑，他跑在第一，他只是暫時領先，他只需要朝著終點一往直前，偶爾會回頭看一看身后的選手，看看距離有多遠，而不會因為他們在干什么而受影響。所以，領導者只需要做自己該做的事，關注同行但不被牽制。領導者沒有競爭對手，因為他的前面沒人。如果非要說有，對手就是他自己，他要不斷超越自己，保持領先。就象中國互聯網三巨頭BAT(百度、阿里巴巴、騰訊)中的騰訊，在掌控客戶方面是中國第一(百度是掌握信息方面的中國第一、阿里巴巴是掌控產品方面的中國第一)，他專注于自己該做的事，同時不斷自我超越，比如用微信革QQ的命。

　　挑戰者

　　代表企業：海大集團、大北農集團、粵海集團、澳華集團、中糧飼料

　　挑戰者就是在某類產品、某級市場、某個市場、某個階段向市場占有率比自己大的某個同行進攻，想取而代之。他可以挑戰領導者，也可以挑戰老二，或者老三，或者老五(如果自己是老六以后的話)，挑戰誰，完全出于自己的選擇，根據自己的綜合實力，選擇合適的挑戰對象。所謂合適，就是勝率較大，有七成以上的把握。所以，在某級市場、某個市場、某個階段，他只有一個挑戰對象，就是“競爭對手”。在發展戰略既定的前提下，他的營銷策略(比如4P)、具體戰術完全是針對競爭對手的，其它同行的動作，他可以關注，但不受牽制。

　　值得一提是海大集團，既是市場上的領導者又是挑戰者，今年各個市場大打價格戰，從海鱸料，到淡水魚料，從鴨料到豬料，海大全方位向市場發起挑戰，引起行業高度關注。特別是今年在海鱸市場向粵海發起強大的攻勢，可謂一場寫進教科書式的勝利。事實上，從海大的規模體量上，已經是領導級別;從產品品類上講，海大無論從自身采購、研發、生產、銷售的縱向鏈條來說，還是從橫向產品線蝦、特種魚、淡水魚、鴨、雞、豬料，雖然沒有一項單品銷售冠軍，但是其綜合競爭力在業內無疑是最強的，而且如今市場競爭的趨勢是系統性競爭。薛華接受《農財寶典》采訪時曾經表示，海大不愿意做老大。但擁有鴻鵠之志的海大雄心不止，更不甘于目前的江湖地位，正向更大的榮耀發起挑戰。

　　大北農集團重心轉向水產領域，并發起“全球第一”的雄心壯志，所以對于水產領域，大北農是挑戰者，也是最大的攪局者。

　　粵海集團，從特種水產料大佬，向淡水魚料轉型突圍，正向水產料銷量百萬噸級別企業進軍。

　　澳華集團，近幾年澳華可謂水產業內的最大黑馬，正在掀起一股澳華旋風，發展速度令人側面。如今擁有15間工廠、23家銷售公司的澳華，正向飼料第一梯隊發起挑戰。

　　中糧飼料，近年從養殖到飼料，整個養殖行業都進入一種深度調整與改革之中。而布局全產業鏈的中糧，在沉寂多年之后，如同一只睡醒的獅子，也終于要在2015年奮起直追。尤其是2014年底中糧飼料部進行崗位競聘，可謂是一場改革風暴。通過崗位競聘，將中糧飼料部進行脫胎換骨的改變。并且提出，要在今年120萬噸的基礎之上，每年增加100萬噸，到2018年要達到600萬噸。對于中糧飼料部此次鳳凰涅槃似得改變，中糧集團副總裁、中糧貿易總經理遲京濤表示，飼料部錯過了十年發展的黃金期，而現在整個飼料行業進入了新的整合期，這給中糧飼料帶來了新的機遇。

　　跟隨者

　　代表企業：畜牧軍團進軍水產

　　跟隨者就是在某類產品、某級市場、某個市場、某個階段跟在市場占有率比自己大的某個同行后面，他可以跟隨領導者，也可以跟隨老二，或者老三，或者老五(如果自己是老六以后的話)。所謂跟隨，就是模仿，在發展戰略既定的前提下，他的營銷策略(比如4P)、具體戰術完全是模仿跟隨對象的，其它同行的動作，他可以關注，但不受牽制。這樣的跟隨對象，就是他模仿、學習的標桿。就象肯德基跟隨麥當勞，麥當勞的店開到哪里，肯德基馬上就跟到哪里，麥當勞出什么新產品、搞什么促銷，肯德基馬上就照著干。肯德基甘愿跟在麥當勞后面，不也過得挺好嗎?

　　比如廣東雞料巨頭江門英海，在雞料發展到瓶頸后，轉型進軍水產企業，主攻膨化料，跟在大集團后面穩扎穩打。這代表了目前大多中小型畜牧企業進軍水產的概況。

　　補缺者

　　代表企業：珠三角老牌企業，南寶集團、順德永勝

　　補缺者就是在某級市場、某個市場、某個階段只做同行(特別是大企業)做不了、不愿做的產品，安安靜靜地吃自己的飯。福建有對夫妻開了個小公司，專做元器件上面的連接線，很短很細的電線，這個產品，大企業沒法做，他們就做，一共10幾個人的小廠，一年輕輕松松賺500多萬，優哉游哉。

　　廣東鴨料老大南寶集團，悶聲發財一直是南寶集團的標簽，有點無欲則剛、滿于現狀的心態，而鴨料目前也是大多飼料企業無法營利的品種，被很多企業放棄。

　　順德永勝，專注生魚、太陽魚、加州鱸等特種水產料的27年老牌飼料企業，雖然規模不大，但是極為高效的管理和低成本運作讓其生命力極強。

　　不同的種生態角色，只有挑戰者有競爭對手，而且只有一個。所以，我們再也不可以把“競爭對手”成天掛在嘴上了。如果你是領導者、跟隨者、補缺者，就說“同行”，你是沒有競爭對手的;如果你把自己定位為挑戰者，一定要明確那一個競爭對手是誰，根據自己的綜合實力挑一個合適的挑戰對象，千萬不能一只螞蟻跟一群大象干仗。

　　不可否認，在供大于求的買方市場，同行之間都存在競爭關系，但這無關緊要，緊要的是，你自己怎么定位?輔音國際董事長趙明有兩句話很經典，一句是“當你失去方向時，所有的風都是逆風”，一句是“不是所有的樹都倒向你，除非你撲向每一棵要倒的樹”。生態角色定位明確了、精準了，紛雜的市場就突然寧靜了。

　　覺得到處是競爭對手，其實是自己主動、過多樹敵，是非常可怕的意識錯誤!到處應付同行，更是危險的行動錯誤!而挑戰過于強大的同行，無疑是找死!

　　生存、發展，不在于你現在是誰，而在于你想當什么生態角色，定位好了，從今天起，就把自己當成那個角色，專注于該做的事，幾年后回頭一看，你已經成了那個角色，功成名就。