中國水產(chǎn)門戶網(wǎng)報道      面對剛剛接手的這個雖然美麗但對自己公司來講幾乎是市場“淪陷”的城市，面對天天有竄貨、亂價，日日有經(jīng)銷商投訢區(qū)域得不到保護，看著手中去年高昂的市場管理費用報表，想著現(xiàn)在競爭殘酷的市場，行業(yè)的管理細分導致人員增多，渠道的戰(zhàn)線的拉長，公司的利潤越來越低，原經(jīng)理陷入了沉思。　　 

　　原經(jīng)理清楚地知道自己作為廠方，保護市場，維護公司的利益是每個職業(yè)經(jīng)理人的天職。雖然批發(fā)客戶沒有主推的原因是利益、利潤、關(guān)系、感情等是眾多因素，但是根據(jù)現(xiàn)在市場的競爭狀況，渠道費用的支持空間，產(chǎn)品行業(yè)利潤的削減，也是迫切需要將公司渠道扁平化，直接控制終端零售店。那么如何解決這個非常棘手的問題，其市場又將如何改變，達到繞開批發(fā)商直接進入分銷商的目的，并且又要讓目前這些批發(fā)代理商又心服口服外帶佩服呢？這是一個擺在原經(jīng)理面前一道具有挑戰(zhàn)考驗性難題。因為要將目前這些職能分散在各地且不聽話的批發(fā)代理商，協(xié)調(diào)起來非常麻煩，但由公司繞開批發(fā)商直接進入分銷商統(tǒng)一管理，業(yè)務(wù)將變得更加集中，從而也提高了工作效率。　
　 
　　沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，經(jīng)過幾天的實地市場的調(diào)查，原經(jīng)理發(fā)現(xiàn)批發(fā)商不但思想遠離總部搗亂破壞著市場而且上柜陳列、形象建立、售后服務(wù)、產(chǎn)品培訓、價格控制等市場基礎(chǔ)工作更是做得一塌糊涂。最后原經(jīng)理決定：明修棧道，暗渡陳倉，表面上是幫助批發(fā)商做市場樹形象，實際上是建立完善的市場基礎(chǔ)最后給予市場“削藩”，也可以說是一邊修整市場一邊整頓市場。只有通過收編整頓，才能避免目前批發(fā)商之間的無序競爭狀況，減少通路渠道費用，增加公司利潤率，同時又能把市場上一些最根本最原始工作做起來。而做這明修棧道，暗渡陳倉的“收編削藩”工作，原經(jīng)理不是特別急著要在短期內(nèi)來完成，因為急則生亂，欲速則不達，而是分如下五步來操作完成：　
　 
　　第一步：肯定成績，找出不足　　 

　　不管如何，批發(fā)商在前期或多或少均是對自己公司的市場開拓有著不可抺滅的貢獻，雖然這些批發(fā)代理商壯大后，變得非常不太聽話，加上手中還在代理批發(fā)其它公司的產(chǎn)品，自然不會全力主推自己公司的產(chǎn)品，當面對各種誘惑時，還成為公司的“搗蛋”派，把所在的片區(qū)市場渠道弄得烏煙瘴氣。　　 
　　而此時，作為一名片區(qū)經(jīng)理，則應(yīng)該對批發(fā)商所做的成績給予肯定，不管他的成績的多好或多差，均要給足他們的面子，而后從終端售點等關(guān)鍵因素方面指出批發(fā)商的管理不足，讓他能心知肚明，自己做得不是真的很好，很多方面做得還遠遠不夠，如終端建設(shè)、渠道維護、價格管理、促銷培訓等方面做得離公司的要求差得非常遠。　
　 
　　第二步：制定任務(wù)，強化主推　
　 
　　要強化主推，管理好經(jīng)銷商，則必須制定任務(wù)，但如果缺乏正確的任務(wù)分配原則，分配銷售任務(wù)就變成了一場討價還價的談判。每個做市場的業(yè)務(wù)人員都知道，與不是公司的直屬員工分配任務(wù)是非常艱難的，特別像這樣的批發(fā)代理商。因為通常，批發(fā)代理商主推兩類產(chǎn)品：一是消費者喜歡買的；二是經(jīng)銷商愿意賣的。前一種產(chǎn)品屬于市場拉力型產(chǎn)品，即消費者主權(quán)產(chǎn)品。經(jīng)銷商必須推廣此類產(chǎn)品維持與消費者的良好的關(guān)系，并借此樹立暢銷品販賣者形象，哪怕是它的利潤偏低。這種產(chǎn)品通常是主流產(chǎn)品或品牌產(chǎn)品；后一種產(chǎn)品屬推力型產(chǎn)品，只有主動向消費者推介才能形成良好的銷售。這類產(chǎn)品不一定很受消費者認知和歡迎，但經(jīng)銷商很愿意花精力推廣。　　 
　　批發(fā)代理商愿意推廣的原因要么是最大化的短期利潤或者其可以帶來長遠利潤，要
么是該產(chǎn)品的供應(yīng)商能滿足經(jīng)銷商的精神需求。這也可反映出經(jīng)銷商并非總是短期利益的崇拜者，他同樣會關(guān)心產(chǎn)品的長期收益和個人精神滿足。原經(jīng)理清楚地知道：作為中小型企業(yè)的非拉力型產(chǎn)品，就應(yīng)采取有效措施來向經(jīng)銷商證明自己的產(chǎn)品是可以幫他實現(xiàn)長期利潤，并且自己的公司是可以滿足他的精神需求的。因此，原經(jīng)理依據(jù)市場分析、結(jié)合公司目標，并查一下同類型經(jīng)濟水平城市的往年的市場銷量并結(jié)合本地實際情況，制定相應(yīng)的銷售獎勵任務(wù)政策。并慢慢地將一些新品或利潤型產(chǎn)品先不投放給這些不聽話的批發(fā)代理商，而是相應(yīng)地將產(chǎn)品型號分門別類地錯開，做到每一位批發(fā)代理商的主推產(chǎn)品各不相同。 

　　第三步：完善服務(wù)，樹立形象
　　 
　　要在市場上站穩(wěn)腳，最重要的一點就是要始終將協(xié)助批發(fā)商共同發(fā)展當作企業(yè)的一個戰(zhàn)略方針堅持不懈地來抓。分銷商直接同終端用戶來往，最了解直接用戶的需求，也最了解公司產(chǎn)品在用戶心中的位置，因此，分銷商才是對市場最有發(fā)言權(quán)的人。這時原經(jīng)理則經(jīng)常深人市場一線，親自掌握來自分銷商的最真實的信息，協(xié)助分銷商解決實際困難，協(xié)助分銷商的提升企業(yè)規(guī)模檔次，培養(yǎng)忠誠客戶，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率。　　 
　　這幾年來，原經(jīng)理公司的產(chǎn)品在市場上的地位不斷加強，建立了相對的品牌優(yōu)勢，各級批發(fā)商隊伍也隨著公司的成長而規(guī)模不斷擴大。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，公司所面臨的市場競爭也日益激烈，所面對的對手更為強大。而自己公司在市場與銷售工作與跨國公司相比，確實存在很大的差距，主要體現(xiàn)在標準不統(tǒng)一，操作不規(guī)范，思路不明確，運作不夠程序化，人員無經(jīng)驗、管理上過于依賴經(jīng)驗和感覺。原經(jīng)理則結(jié)合實際情況，親自編寫建立一套理性化、標準化、程序化、規(guī)范化的市場操作規(guī)范手冊，來培養(yǎng)渠道中各個環(huán)節(jié)的銷售人員，也為最終為繞開批發(fā)商直接進入分銷商后，自己優(yōu)化市場時做好相關(guān)基礎(chǔ)準備。　　 

　　第四步：通路精耕，量化細節(jié)
　　 
　　行業(yè)競爭激烈，市場則必須向下移來運作，主要表現(xiàn)在通路精耕和深度分銷等方面，原經(jīng)理針對零售終端及批發(fā)商通路各環(huán)節(jié)的銷售管理作業(yè)采用通路精耕。通過對目標市場區(qū)域劃分，對通路中所有銷售網(wǎng)點做到定人、定域、定點、定線、定期、定時的細致化服務(wù)，在管理上則要求下屬達到對市場產(chǎn)品銷售狀況，競爭狀況的全面把控,樹立公司產(chǎn)品在通路中的競爭優(yōu)勢。原經(jīng)理清楚地知道實施通路精耕，會使以往傳統(tǒng)銷售業(yè)務(wù)模式下的定性、模糊化進入到定量化管理，使市場運作過程中的人、財、物、資源分配、營銷政策以通路精耕中得出的“量”來進行合理分配，使資源最優(yōu)化配置，進而實現(xiàn)科學化。同時也是收集通路信息的過程，能保證信息來源的及時性，信息分析的準確性，信息交流的快捷性,為發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、正確決策提供了信息支持。而目前公司的產(chǎn)品在這些批發(fā)代理商的管理下，也幾乎為零。　　 
　　同時原經(jīng)理分析過，公司實行通路精耕、量化細節(jié)的意義在于：一、可以提高公司產(chǎn)品的市場占有率。因為分銷要達到較高的深度和寬度，這是迅速提高產(chǎn)品市場占有率的有效途徑。二、擴大品牌及產(chǎn)品的宣傳效果。在分銷過程中，原經(jīng)理要求終端銷售人員一定要對產(chǎn)品進行介紹，發(fā)放宣傳資料，回答客戶咨詢等，因為這是一種面對面的產(chǎn)品宣傳，終端銷售人員能充當活廣告和義務(wù)廣告員的作用。這種靈活、具體、形象、深刻、全面地宣傳產(chǎn)品，其效果是廣告和媒體難以達到的。三、優(yōu)化市場結(jié)構(gòu)。在通路精耕、量化細節(jié)過程中，將涌現(xiàn)出一批信譽高、銷售好的網(wǎng)點，顯露出一些信譽低、銷售差的網(wǎng)點。好的網(wǎng)點繼續(xù)管理，差的網(wǎng)點予以淘汰，最終掌握信譽好、銷售好的優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點。　　 
　　第五步：逐步考核，慢慢收編　 

　　有任務(wù)就在考核，任務(wù)可
以是獎勵，但考核則有其嚴肅性，這時，原經(jīng)理則根據(jù)確定的區(qū)域銷售目標，再結(jié)合網(wǎng)絡(luò)各成員的實際銷量，考核該時間段內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)批發(fā)代理的銷售成績。區(qū)域銷售目標的確定主要是根據(jù)這七個因素作為參考依據(jù)：第一、區(qū)域內(nèi)總的市場狀況。其二、競爭者的地位。其三、現(xiàn)有市場占有率。其四、營業(yè)主推的程度。其五、該地區(qū)過去的業(yè)績。其六、新產(chǎn)品推出。最后、促銷和廣告的投入。　　 
　　那么什么樣的才是合理銷售定額的特點呢？原經(jīng)理心中非常清楚，他同樣也是采用五步工作法：　 
　　1、　明確。定額應(yīng)明確、易理解，無異議。　　 
　　2、　可行。定額可行，在經(jīng)過努力后可完成。　　 
　　3、　可考核。定額完成情況可以量化。　　 
　　4、　挑戰(zhàn)性。具有挑戰(zhàn)性才能激發(fā)潛能。　　 
　　5、　時效。定額制定應(yīng)具備時效性。　　 
　　結(jié)合上述五點，根據(jù)市場實際情況，原經(jīng)理最后決定從銷售任務(wù)、分銷點數(shù)、主推網(wǎng)點、產(chǎn)品陳列、終端形象、產(chǎn)品培訓等方面考核。若批發(fā)商完成預(yù)期的銷售目標及相關(guān)指標，則給予獎勵如旺季優(yōu)先供貨、特供利潤型號等；若沒有完成預(yù)期的銷售目標，提出警告或扣除返利等，并協(xié)助分析市場失敗原因。對于嚴重的沒有達到公司任務(wù)考核的批發(fā)商,則給予“收編削藩”、減少批發(fā)商的區(qū)域；“撤藩”, 撤除此代理商的產(chǎn)品代理權(quán)，其所經(jīng)營的片區(qū)則由公司直接管理，從而達到明修棧道，暗渡陳倉，繞開代理批發(fā)商直接進入分銷商目的。