中國(guó)水產(chǎn)門戶網(wǎng)報(bào)道      是賣服裝賺錢還是做服裝掙錢？很多人都買過布料做過衣服，把成本和店里的價(jià)格比較一下，發(fā)現(xiàn)兩者簡(jiǎn)直是天壤之別。于是便理所當(dāng)然地認(rèn)為，做服裝一定很賺錢�？墒聦�(shí)并非如此，全國(guó)各地確實(shí)開了很多服裝廠，可是最終盈利的卻寥寥無幾。人們百思不得其解，原材料那么便宜，賣價(jià)又那么高，怎么會(huì)不賺錢呢？原因很簡(jiǎn)單，馬鞭效應(yīng)在作怪。

      什么是馬鞭效應(yīng)呢？馬鞭有很長(zhǎng)的繩子，如果突然抖一下，鞭子會(huì)呈現(xiàn)一個(gè)波形，是越來越放大的，這叫做馬鞭效應(yīng)，就是逐級(jí)放大效應(yīng)。雖然一件衣服的成本很低，但由于馬鞭效應(yīng)，庫存成本逐級(jí)放大，到了服裝廠就會(huì)變成一個(gè)巨大的數(shù)字，吞噬掉了廠子的利潤(rùn)。

      在一家直營(yíng)店里，一位顧客需要1件X款式大碼衣服，因?yàn)橘I這種款式的人向來很少，店內(nèi)根本就沒有備貨，只好向經(jīng)銷商訂貨。這個(gè)老板很聰明，既然有1件的需求，如果我多訂1件，銷售出去應(yīng)該不成問題吧，于是決定向經(jīng)銷商訂2件X款式大碼衣服。

      這一信息傳遞到當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商后，經(jīng)銷商心想，一家店面就要2件這樣的衣服，我在該市有15家直營(yíng)店可以鋪貨，就是30件的需求，這樣我保守一點(diǎn)，訂購(gòu)8件應(yīng)該不成問題吧。于是，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商決定向省級(jí)總經(jīng)銷商發(fā)出信息，我要8件X款式大碼衣服。

      省級(jí)經(jīng)銷商收到信息后，也沿用這一思路，一家代理商8件，我在全省有25家代理商，就是200件的需求量，保守估計(jì)市場(chǎng)消化64件應(yīng)該沒有問題。于是上報(bào)給廠商，我要64件X款式大碼衣服。

      等這一信息傳遞到廠商，廠商興奮了，這家省級(jí)經(jīng)銷商要64件X款式大碼衣服，我在全國(guó)有30家省級(jí)經(jīng)銷商，這就是1920件的要貨量，先生產(chǎn)500件，肯定是供不應(yīng)求。于是加班加點(diǎn)生產(chǎn)，但是實(shí)際情況呢？只是一個(gè)1件的顧客需求。經(jīng)過一級(jí)一級(jí)加碼，到廠商就成了500件。多出來的怎么辦？絕大多數(shù)壓在了服裝廠的倉庫里。加高了企業(yè)的整體成本。

      問題出現(xiàn)在哪里？從第一級(jí)開始，每一級(jí)都自認(rèn)為，一個(gè)下級(jí)要這么多件，我有多少個(gè)下級(jí)，總體就需要多少件，保守估計(jì)打個(gè)折扣，多少件應(yīng)該沒問題，做出了主觀判斷，就這樣，信息的傳遞就好比“馬鞭”一樣，逐漸擴(kuò)大，到了最后已經(jīng)完全脫離現(xiàn)實(shí)。

      企業(yè)對(duì)下級(jí)的信息無法清晰把握，對(duì)市場(chǎng)的把握往往根據(jù)主觀推測(cè)，信息失實(shí)幾成必然。解決之道是完善管理結(jié)構(gòu)，建立順暢的上下級(jí)信息溝通機(jī)制。精確管理提出的是矩陣化管理，通過信息的全方位采集和獲取，確保整個(gè)體系在一條線上運(yùn)營(yíng)，有效解決了廠商與經(jīng)銷商之間由于信息不對(duì)稱引發(fā)的問題，實(shí)現(xiàn)深度分銷的目標(biāo)。