我國企業營銷渠道的創新路徑分析
發布時間：2009/7/28 14:46:43 來源：獸藥營銷網 編輯：楊永權
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中國水產門戶網報道一、我國企業營銷渠道的現狀與問題
營銷渠道作為市場營銷的四大基本要素之一，是連接生產者與消費者之間的紐帶，是企業營銷戰略建設中的重點，也是企業的生命線。_正是基于營銷渠道的重要性，很多企業把市場競爭的焦點轉向了營銷渠道及終端的建設。如沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧等為代表的強勢商業資本的崛起，就是依靠渠道制勝成為產業鏈中的主導者。
但是，傳統營銷渠道的弊端，中國轉型時期復雜多變的市場環境，消費者行為和企業營銷行為的不成熟，促使企業對營銷渠道重新認識和思考。經濟全球化背景下，我國企業的經營環境發生了重大變化，面臨著市場界限模糊化、市場競爭多極化、世界經濟規模化、產品趨向高新化及營銷方式現代化的全新環境。營銷的復雜性和風險性加大，消費者、競爭者、中間商的市場行為發生了巨大的變革，傳統的營銷渠道結構已經不能適應經濟全球化的要求，具體表現在以下幾個方面：
(一)經營觀念落后，存在認識上的誤區
一些企業及營銷從業人員認為，營銷渠道是指銷售中間環節上的經銷商和二級批發商，同時將渠道建設理解為發展經銷商隊伍，視渠道管理為貨品管理和回款管理。一些生產性企業認為中間商在營銷渠道中降低交易成本、提高交易效率的正面作用正在下降，產生渠道矛盾、增加消費者價格負擔的負面效應不斷擴大，越來越多的企業認為，營銷渠道越短越好，越寬越好。于是就陷入了一種誤區：發展短而粗、高促銷的渠道形式，自銷成了一種流行的分銷形式，很多廠商成立了自己的銷售公司和專賣店，而且追求店鋪數量。這種做法違背了現代社會專業化分工的原則。
(二)營銷渠道的組織方式落后，運行效率低下
我國企業中，傳統的以“產—批—零”模式為主的營銷渠道組織系統仍然占主導地位，與國外先進企業相比，營銷渠道的組織方式仍然處于相對落后的狀態。
傳統的營銷渠道組織系統結構模型是“生(續致信網上一頁內容)產者—批發商—零售商—消費者”。在這樣的渠道組織中，渠道各成員都是獨立的機構，相互之間不受其他機構的控制。可以說，傳統營銷渠道是一個高度松散的網絡，在此網絡系統中，生產者、批發商和零售商以疏遠的態度彼此進行交易，他們各自為政，為了自身的利益在市場上討價還價、互不相讓、競爭激烈。因此，企業很難有效控制營銷渠道的活動，同時還可能因相互之間的利益沖突而阻礙企業營銷渠道的正常運行。
(三)目標市場趨同，競爭成本增加，渠道利潤降低
長期以來，由于城鄉經濟二元結構，導致市場購買力集中在城市。多數企業營銷渠道的目標市場也指向城市市場，而忽視了鄉村市場和國際市場。從而導致目標市場趨同，競爭成本增加，渠道利潤降低，營銷渠道競爭無序。
(四)營銷渠道建設滯后，適應性差
我國不少企業，在產品生產出來進入市場之后，才開始渠道網絡的建設。正如美國西北大學的斯特恩教授所分析的那樣：一個公司可以短期內變動產品價格、更換宣傳廣告、變更產銷計劃或者生產線，但是，管理者一旦建立起營銷渠道系統，就很難、也不愿意再對其進行改動。加之渠道信息管理的落后，信息流動不暢，渠道建設滯后，適應性差，影響了渠道網絡的運轉。
(五)渠道成員的忠誠度下降，廠商之間的信任關系趨于惡化
在經濟轉型期，企業營銷環境發生了很大變化，消費者和中間商在營銷渠道系統中的地位日益提升，制造企業對中間商的依賴程度加大。與此同時，激烈的競爭導致營銷渠道的利潤空間降低，廠商之間的信任關系趨于惡化。比如有些經銷商不規范操作，甚至出現惡意拖欠貨款；部分強勢零售商，不斷提高進店費、上柜費。
、條碼費、促銷費。渠道信任關系的缺失，使得渠道成員的忠誠度下降，從而使廠商之間的信任關系趨于惡化，大大增加了營銷渠道的風險。
因此，傳統的營銷渠道在效率、成本以及可控性等方面的劣勢日益突出，加上企業所處的不斷變化的營銷環境，對企業的營銷渠道產生了深刻的影響，客觀上要求企業進行渠道創新，實現營銷渠道的效率化、效益化和系統化。而在眾多渠道創新的成功案例中，可口可樂公司堪稱這方面的典范。
二、可口可樂公司的渠道創新案例及啟示
可口可樂公司僅僅靠一支碳酸飲料就能躋身于世界著名品牌之列，其成功是品牌推廣運營和本土化策略的典范。但使其至今銷量仍然能保持增長的關鍵，就是可口可樂公司一貫主張的“無處不在”的渠道策略-可口可樂公司20世紀70年代進入中國，從最初只進高檔飯店，到滲透到市場的各個角落，可以說渠道運營起到了至關重要的作用。以下是可口可樂公司的三個經典渠道案例：
(1)可口可樂與網吧。隨著網絡的興起，可口可樂公司首先是看到了網絡快速發展的美好前景，進而是注意到了網吧聚集了大量目標消費者，從而將網吧從原來的直銷渠道中分離出來，并且出人意料地與國內相對而言的“小企業”——九城進行合作，開發網吧渠道。在共同培育這個渠道的過程中，可口可樂公司取得了成功的經驗，從而大膽地將網吧渠道深入下去。
(2)健怡可口可樂與Esprit女裝專賣店。“定位”一詞在20世紀初一經提起，就成了營銷界人人談論的熱門話題，可口可樂公司也積極地將這一思想靈活運用于渠道建設當中。可口可樂公司與Espdt女裝專賣店合作，將健怡產品的定位闡釋得清晰透徹之極：收入頗豐、追求時尚、有品位、注重健康與個性的年輕人。事實證明，絕大部分在Esprit店里看到健怡產品展示的顧客都成了健怡的忠實消費者。
(3)可口可樂冰露水與冷藏品批發商。純凈水市場的絕大部分份額一直被娃哈哈、樂百氏、農夫山泉三家企業占據。面對“三足鼎立”的局面，可口可樂公司卻在激烈的競爭中另辟蹊徑，找到了自己獨特的銷售方。夏日是純凈水的銷售旺季，可口可樂公司注意到一個現象：很多室外工作者，都喜歡購買內含“冰柱”的純凈水，這樣可在烈日酷暑下長時間保持冰涼。于是，公司開始與許多冷藏品批發商深度合作。“冷藏品批發商”渠道的開辟，使得“冰露”水產品夏天的銷量急劇攀升。
借鑒可口可樂公司的渠道創新意識，我們可以得到如下啟示：
(一)復合通路模式。創建復合通路模式就是順應消費者多層次結構和不同時期的個性化需求，細分出不同的目標市場，開發出不同的產品，從而走不同的通路。因為一條通路在現實中已不能滿足市場的多元化需求和企業的持續發展，無論是長渠道還是短渠道，都將并存于我們的品牌通路時代，復合通路模式乃大勢所趨。
(二)彈性混合。渠道沒有放之四海皆準的統一模式，適合當地市場、適合自己客戶的渠道模式，就是最好的選擇。市場不同，客戶不同，渠道的選擇自然也不同。渠道創新最大的障礙在于慣性思維，一般人認為，同一類型的產品或服務就應該有相同或類似的渠道，因為這些存在的渠道模式是經過長期的市場實踐驗證形成的。事實上，往往正是對這種“規則”的挑戰，才使得企業得到了因渠道模式改變帶來的超額市場盈利。
(三)終端領先。整合行銷學說代表人物E·舒爾茨曾說：上世紀90年代惟有“通路”與“傳播”能產生差異化的競爭優勢。在產品、價格乃至廣告都無可奈何地同質化的今天，通路的差異化競爭應是各企業用力的重點。因而，市場決戰在通路，其核心是通路資金的爭奪，而落腳點則是對終端零售網點的占領。
終端就是售點，是實現企業產品轉
化為貨幣的門戶。終端在企業的市場營銷活動中有著舉足輕重的地位，誰掌握了銷售終端，誰就會贏得市場而成為領導者。產品或服務最終需要通過消費者實現其價值，因而渠道體系中體現價值最根本的部分是“終端”。這種直接面對消費者的機會，對于企業市場營銷有著非凡的意義。
三、企業營銷渠道創新的路徑解析
營銷渠道是市場營銷的關鍵性環節，它既需要做長期的戰略性建設和營造，又需要根據市場的變化進行不斷地修正、完善、變革與創新。擁有強勢的營銷渠道系統，與擁有高知名度的品牌一樣重要。
未來營銷渠道創新的開展路徑，一方面是發揮“消費者主權”的作用，渠道創新模式將會變得更加貼近消費者，與顧客會有更加廣泛、更加深入的互動。另一方面，渠道創新將體現廠商之間的“生態平衡”，零售商地位的提升和其所占相對利益比例的增大，迫使制造商尋求新的出路。由此，企業的渠道創新存在以下途徑。
(一)完善營銷渠道策略
以顧客滿意度為主要目標，企業要樹立“以消費者為中心”的經營指導思想。在制定渠道策略和進行渠道管理時，以顧客滿意度為主要目標，以為顧客服務為宗旨，將渠道中心從分銷商轉移到顧客。顧客滿意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠度高，企業進行渠道整合與變革就具備了良好的基礎。
為此，企業應重新審查、制定渠道策略和戰略。對現有渠道進行重新評價是每個企業必須進行的工作。重新評價渠道活動，最大的障礙是現有渠道固有的形式以及傳統的思維方式。為此，有必要應用一種從零開始的方法，拋開當前的渠道安排，從市場背后發現打開市場的最優方式。同時，保持渠道策略與企業目標及內外環境的一致。企業在制定渠道策略時，必須衡量提出的渠道策略是否與企業目標相一致，能否支持總體戰略推進，進而促使企業達到預期的業績目標。
另外，渠道戰略決策是在一個廣泛的背景下提出的，因此理想的渠道還必須在可用資源、渠道戰略的歷史等限制條件下實施。如果確認某項選擇適應當前的戰略，還必須看它是否適應將來的戰略需要，如果一種渠道戰略很容易被競爭對手模仿、超越，它就不能提供一種實質性的優勢。
(二)渠道關系的創新
生產商、經銷商共同遠景的樹立，呼喚著“協同式渠道”、“伙伴式關系”的建立，促使傳統的渠道關系由交易型向關系型轉換。現代關系型渠道關系是一種戰略聯盟，它提高整條營銷渠道的質量和效率，在保證制造商、中間商雙贏的前提下，制造商從團隊的角度來理解和運作廠家與商家的關系，以協作、雙贏、溝通為基點來加強對企業營銷渠道的控制力，為消費者創造更具價值的服務，并最終實現企業渠道管理的目標。其價值主要體現在：戰略過程的協同性、信息溝通的雙向性及營銷活動的互動性。這種新型的關系型渠道追求的是系統利益最大化。
(三)渠道模式的創新
渠道模式的選擇應該是動態的，不要長期拘泥于某種特定的營銷渠道，要不斷適應企業發展階段的演進和外在環境的變化，拓展若干種靈活實用的副渠道。這樣不僅能分散風險，而且還能提高產品的市場占有率。惠普和戴爾是兩個相對典型的成功渠道模式，惠普建立了龐大的經銷商體系，而戴爾則采取直銷模式。但雙方都對渠道模式進行了變革，相互借鑒，呈現復合渠道的變化趨勢。
然而，盡管復合渠道成為當前渠道發展的一種趨勢，但是并沒有一個成熟的模式，特別是要隨著顧客的變化而變化，還有很多需要探究的內容。因此，可以選擇某一個地區的某消費群體，開始復合渠道的試驗，并逐漸擴大試驗的區域，積累經驗，轉變觀念，最終實現渠道模式的整體轉型。
(四)渠道終端的創新
由于生活水平的不斷提高，消費需求千差萬別，消費進入個性化時代，企業應從渠道的終端開始考慮整條渠道的選擇，根據消費者需求行為和產品的特征選擇零售終端。如：西門子、海爾及美的等企業都重在決勝終端，直接面對零售終端已成為家電廠家通路模式的選擇。
(五)建立有效的客戶關系管理系統
客戶關系管理源于“以客戶為中心”的商業模式，是一種旨在改善企業與客戶之間關系的管理機制。它實施于企業的市場、銷售、技術支持等與客戶有關的工作部門，目標在于通過提供快速、周到、優質的服務來吸引和保持更多的客戶，通過優化面對客戶的工作流程以減少獲取和保留客戶的成本。它關系到企業在未來怎樣與客戶和潛在客戶進行交流和互動。
1、對現有總經銷商進行分類管理。首先，根據其態度和能力將總經銷商分為可用的和無用的，對后者堅決淘汰。其次，將可用的總經銷商分為必須培訓的和必須改造的，對于前者要求無條件接受培訓。當前對經銷商的培訓具有迫切而現實的意義，系統、專業的培訓是提升企業分銷渠道能力最重要的手段。
2、重新確定客戶檔案的內容和作用。客戶檔案是對客戶、對市場的管理手段和管理工具。其內容要從客戶資料、信用情況擴展到銷售情況、價格管理情況、客戶費用和利潤管理情況、區域競爭對手資料、消費者意見反饋、下游分銷商意見、客戶策略等等方面，要全面、系統、專業化地對客戶進行全方位的管理。
3、運用現代信息技術建立信息處理系統。企業必須首先完成信息的收集工作，而收集工作的關鍵在于客戶資源的積累和共享。其次，收集到的信息并不都是有用或可用的，需要予以甄別、提煉，形成有價值的客戶信息和市場信息。只有建立起企業內部的信息管理系統，才能真正地、最大限度地發揮信息對營銷和競爭的作用。
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