中國水產門戶網報道 對企業來說,一年365天不可能天天都是旺銷,總有淡平旺季之分。旺季自然都是忙業務,那么淡季呢?業務減少了,特殊的行業和企業甚至連業務都沒有了,怎么辦?這時,作為企業的經營管理人員就會有不同的做法。
但淡季畢竟就是淡季,不要指望夏天里電暖氣暢銷,冬天里冰淇淋供不應求,如果出現,八成是供應出了問題或賠本大甩賣。淡旺季銷量差別沒有那么大的產品,某家企業淡季發威,只能說明企業的進步和以前的無能,而不應作為效仿的榜樣。當然,給下層開會的時候不能這么說,把梳子賣給和尚始終是員工追求的目標。“淡季不淡”只是相對而言,是一個值得努力但不值得拼命的目標。企業淡季的成長,關鍵是整合好企業的各類資源,人盡其才,物盡其用。一個企業如此,一個網站更是如此,當進入企業淡季時,網站也進入淡季,某工藝品網站,當外國進入休假期時,這時的業務量也急劇減少,這時候網站就有必要進行其他營銷,比如電話營銷等。
“先做大還是先做強”曾經是非常熱門的話題,迅速“做大”一般在旺季,“做大”而沒有“做強”的企業,隱患一般在淡季爆發。所謂追求“先做強”的多數企業,“做強”基本停留在目標和口號階段,“做大”是“做強”的基礎,企業做不大,是不具備XXX強企業的資格的。“做大”與“做強”概念可能源于某位成功人士不太恰當的表達,其實質我認為有兩層,一層是先繁榮后治理還是先規范管理再擴張,第二層是向“多元化”邁進還是圍繞“專業化”經營。先繁榮后治理的企業在旺季往往發展迅速,在淡季衰退也容易,但如果繁榮的收益遠超過治理成本,并且能夠熬過蕭條,先做大是更好的選擇。產品的淡旺季,有的按季節劃分,如羽絨服、空調,周期變化只有幾個月;有的按經濟周期區別,像煤炭、鋼鐵、房產等,一個周期一般長達幾年甚至十幾年;有的因為技術進步或市場飽和,產業整體性衰退,衰退后再慢慢恢復,自行車、電風扇等都經過了這個階段。多數時候,幾種情況同時發生作用。應對淡旺季的企業戰略調整,絕不僅僅是熬一段時間那么簡單。面對周期性的淡旺季轉換,淡季來臨時把閑置資金和實際閑散人員分流別處,未嘗不是一種正確的選擇。不過新投資項目不應影響舊主營項目的正常經營,形成不了新的利潤增長點也不至于成為企業的負累,最起碼可以在預定的時間內把所投資源收回或撤出,否則不管是專業化還是多元化都是慢性毒藥而不是治病良方。企業在旺季的擴張也是如此,這也是確定“規范管理”和“擴張”先后次序的界標之一。“多元化”分很多層次,彩電生產廠上空調項目,既可以視作專業化經營也可以看作多元化發展。個人看法,只要能充分利用已有閑置資源(資金其次),并且和原經營項目形成互補,多元化和專業化都是可以接受的路線。寶潔收購吉列,電風扇廠家增產電暖氣,走超市渠道的高檔酒水經銷商經營禮品,都是正確的發展策略。
產品銷量的淡季不代表渠道建設的淡季,只有在淡季,專業經銷商才更有時間和銷售代表深度磋商。在渠道覆蓋到一定程度以前(多數企業都處在這一階段),招商都是難以繞開的話題。除非產品非常暢銷,經銷商主動上門,否則等到臨陣磨槍求合作是不行的,就是勉強合作,城下之盟也會極其苛刻。成功的背后是辛勤的汗水,運動員賽場上幾秒鐘的輝煌來源于至少幾千小時刻苦的訓練。旺季只有幾天的元宵,生產廠的各項準備至少有幾個月才能保證理想的戰果,即使是其它食品領先品牌貼牌入市,其主營產品的奮斗也已經很多年。淡季是維護老關系、開發新渠道的黃金季節,市場追隨者要借力打力,為趕超領先品牌付出,市場領先者要依托自身實力,進一步擠壓競爭對手。
包括老產品,淡季的招商工作不一定針對新市場,旺季決戰失敗的企業,多數在淡季支撐不住倒閉,每一個競爭對手的倒下,都會空出一片無主的新領地,誰先找準機會,誰就能在秋后搶到新領地的甜桃。針對淡季招商,專業展會、招聘會、專業市場,都是銷售代表的好戰場,也是不安分者轉換門楣的踏腳板。
“鐵打的營盤流水的兵”,大兵在和平年代的學習、訓練,一是“養兵千日,用兵一時”,二是發泄他們過剩精力的必要措施。企業員工也是如此,長時間的悠哉逍遙,能力和敬業精神都會退化,對企業和他們本人,也是一種浪費。雖然淡季扭轉不了大勢,但淡季促銷也聊勝于無,在保留的終端,企業銷售代表取代臨時促銷人員是必要的。“路遙知馬力,日久見人心”,逆境中更適合考察和培訓員工,更容易尋找能負重致遠的千里良駒。
有沙漠的地方就有綠洲,淡季也不是絕對的,炎熱干旱的北非,尼羅河沿岸孕育了古代埃及文明,很多季節性產品,北半球的淡季正是澳洲和拉美市場的旺季。僅限于國內市場,廣闊的國土和巨大的地區差距,也使淡旺季甚少同步,江南春暖花開的時候,“大興安嶺,雪花還在飄舞”,數九寒天,比基尼和游泳眼鏡也許正在三亞暢銷。倚洋為重成功“忽悠”中國人的哈根達斯,寒風刺骨的情人節銷售更火爆。市場是需要發現和引導的,在中國,結婚、生子、喬遷、升學,消費者始終是大方的。公款消費領域,也有很多不受淡旺季左右的支出。與其在淡季坐困愁城,不如尋找一塊救命的綠洲。
開源節流對度過難關同等重要,在淡季除了尋找新的收益來源,缺乏價值的終端改裁就得裁。如果走不到一定的量,如果沒有明顯的帶動效應,如果不是商家必爭之地,這樣的終端在淡季就是企業流血的傷口。如果不是連鎖點必須或準備兼營別的產品,這樣的終端還是及早裁撤為妙。經銷商的選擇也是同樣道理,支持可以提供,但支持申請要把預期的收益羅列清楚,淡季“急病亂投醫”時招商應尤其慎重。
時至今日,廣告和絕大多數產品的銷量已經緊密掛鉤,酒香也怕巷子深,廣告是許多處境艱難企業一根重要的救命稻草。淡季廣告密度遠小于旺季是肯定的,就產品淡旺季而言,廣告怎樣才能取得最佳成果?
首先是量力而為,整體規劃,不能“頭痛醫頭,腳痛醫腳”,不要因為淡旺季區別分開作廣告方案。產品不同,淡旺季表現也各異,多數產品,一年中淡旺季各幾個月,不淡不旺的日子半年多,可以及早預算在臨近旺季時追加廣告投入,但最好不要完全取消淡季的廣告,即使“淡出鳥來”,淡季廣告對招商和品牌宣傳也有重要意義。戶外廣告等,如果只購買兩個月的廣告位,可能單價是購買整年的三倍以上,對流動資金的要求反而嚴重。春節前后是多數商品的黃金季節,那時候同類廣告競爭激烈,廣告折扣也低,廣告公司疲于奔命,不是巨額客戶服務難以保障,多花錢未必有好效果。除了防“家賊”,精益管理不適合廣告傳播。
其次是靈活多變。市場領先企業(包括區域市場領先企業在領先市場),廣告傳播可以以我為主,以不變應萬變,大部分廣告費嚴格按預算支出,少部分用于應對競爭對手。除了堅守必要的據點,市場跟進者和領先企業打廣告陣地戰,就可能是“叫花子和龍王比寶”了。計劃歷來趕不上市場變化,淡旺季的劃分規律未必適用于每一種細化產品,實力強勁的企業完全可以引導某一細化產品的導向,如果不足以開創新的領域,實力稍遜的競爭者借助領跑企業的廣告轟炸跟進是上策。
在追隨競爭中,破壞比建設容易多了,當年“豐乳不肥腰”五個字挫敗并借助了“沒什么大不了的”這么經典的廣告。不同于國家間的戰爭,商戰是為了獲得利潤和有利的市場位置,競爭關系
不是你死我活,很大程度上是互相幫襯的。領先的企業,淡季的日常凈消耗是驚人的,競爭對手借助宣傳漏洞在終端“白刃戰”中興風作浪是最劃算的買賣。有的企業廣告十幾年如一日,效果很理想,更換廣告反而導致失利,究其原因,一是原先的廣告做得好,二是十幾年廣告費按復利計算往往是一個天文數字的廣告投入。新的廣告可能沒做好,也可能和老廣告主旨發生沖突,還有可能就是老廣告傳播的概念已經永恒,可口可樂想公開更換配方就得掂量一下可能的巨額損失,但可口可樂和百事可樂層出不窮的廣告“巨片”,表達主題是一致的。
第三是宣傳和產品特性結合好。房產銷售的淡旺季明顯,房產開發商實力雄厚是一年四季房產廣告大手筆不斷的理由,持續房產廣告的效果也是重要因素。人們買房是相當慎重的,會不斷的作出比較和選擇,廣告保持有助于獲得更多的潛在機會。如果商品價格不高也不低(和其他商品比而不是和競爭產品比),購買隨機性很強,人員促銷比廣告轟炸更管用。如果是低價格的隨機購買商品,還是搞捆綁促銷吧,人員接受可能會引發反效果。促銷不一定意味著利潤損失,如果搭配得當,促銷時機合理,促銷費用為副并不是神話。除了年度整體廣告,淡季的廣告轟炸,可以以預期收益超過新增廣告預算一倍(或更多)為前提。
企業所處階段不同,產品特性迥異,不同時段的資金狀況不一樣,具體的階段性傳播行為,最好根據實際情況具體實施。八股文式的標準型廣告方案搞不出個性化的傳播好效果,企業的茁壯成長,需要各部門緊密配合,單靠廣告轟炸大獲其財的時代已經過去了。
淡季就是淡季,單純依靠傳播的加力跑贏大勢是不可能的,預期收益渺茫的時候,新廣告支出更應該慎重,但如果針對招商、外貿、BtoB宣傳,產品或服務針對青少年或中年以下高端人群,無論淡旺季,網絡宣傳都是明智的選擇。
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