中國水產門戶網報道     對企業來說，一年365天不可能天天都是旺銷，總有淡平旺季之分。旺季自然都是忙業務，那么淡季呢？業務減少了，特殊的行業和企業甚至連業務都沒有了，怎么辦？這時，作為企業的經營管理人員就會有不同的做法。 

    但淡季畢竟就是淡季，不要指望夏天里電暖氣暢銷，冬天里冰淇淋供不應求，如果出現，八成是供應出了問題或賠本大甩賣。淡旺季銷量差別沒有那么大的產品，某家企業淡季發威，只能說明企業的進步和以前的無能，而不應作為效仿的榜樣。當然，給下層開會的時候不能這么說，把梳子賣給和尚始終是員工追求的目標。“淡季不淡”只是相對而言，是一個值得努力但不值得拼命的目標。企業淡季的成長，關鍵是整合好企業的各類資源，人盡其才，物盡其用。一個企業如此，一個網站更是如此，當進入企業淡季時，網站也進入淡季，某工藝品網站，當外國進入休假期時，這時的業務量也急劇減少，這時候網站就有必要進行其他營銷，比如電話營銷等。 

    “先做大還是先做強”曾經是非常熱門的話題，迅速“做大”一般在旺季，“做大”而沒有“做強”的企業，隱患一般在淡季爆發。所謂追求“先做強”的多數企業，“做強”基本停留在目標和口號階段，“做大”是“做強”的基礎，企業做不大，是不具備XXX強企業的資格的。“做大”與“做強”概念可能源于某位成功人士不太恰當的表達，其實質我認為有兩層，一層是先繁榮后治理還是先規范管理再擴張，第二層是向“多元化”邁進還是圍繞“專業化”經營。先繁榮后治理的企業在旺季往往發展迅速，在淡季衰退也容易，但如果繁榮的收益遠超過治理成本，并且能夠熬過蕭條，先做大是更好的選擇。產品的淡旺季，有的按季節劃分，如羽絨服、空調，周期變化只有幾個月；有的按經濟周期區別，像煤炭、鋼鐵、房產等，一個周期一般長達幾年甚至十幾年；有的因為技術進步或市場飽和，產業整體性衰退，衰退后再慢慢恢復，自行車、電風扇等都經過了這個階段。多數時候，幾種情況同時發生作用。應對淡旺季的企業戰略調整，絕不僅僅是熬一段時間那么簡單。面對周期性的淡旺季轉換，淡季來臨時把閑置資金和實際閑散人員分流別處，未嘗不是一種正確的選擇。不過新投資項目不應影響舊主營項目的正常經營，形成不了新的利潤增長點也不至于成為企業的負累，最起碼可以在預定的時間內把所投資源收回或撤出，否則不管是專業化還是多元化都是慢性毒藥而不是治病良方。企業在旺季的擴張也是如此，這也是確定“規范管理”和“擴張”先后次序的界標之一。“多元化”分很多層次，彩電生產廠上空調項目，既可以視作專業化經營也可以看作多元化發展。個人看法，只要能充分利用已有閑置資源（資金其次），并且和原經營項目形成互補，多元化和專業化都是可以接受的路線。寶潔收購吉列，電風扇廠家增產電暖氣，走超市渠道的高檔酒水經銷商經營禮品，都是正確的發展策略。 

    產品銷量的淡季不代表渠道建設的淡季，只有在淡季，專業經銷商才更有時間和銷售代表深度磋商。在渠道覆蓋到一定程度以前（多數企業都處在這一階段），招商都是難以繞開的話題。除非產品非常暢銷，經銷商主動上門，否則等到臨陣磨槍求合作是不行的，就是勉強合作，城下之盟也會極其苛刻。成功的背后是辛勤的汗水，運動員賽場上幾秒鐘的輝煌來源于至少幾千小時刻苦的訓練。旺季只有幾天的元宵，生產廠的各項準備至少有幾個月才能保證理想的戰果，即使是其它食品領先品牌貼牌入市，其主營產品的奮斗也已經很多年。淡季是維護老關系、開發新渠道的黃金季節，市場追隨者要借力打力，為趕超領先品牌付出，市場領先者要依托自身實力，進一步擠壓競爭對手。

     包括老產品，淡季的招商工作不一定針對新市場，旺季決戰失敗的企業，多數在淡季支撐不住倒閉，每一個競爭對手的倒下，都會空出一片無主的新領地，誰先找準機會，誰就能在秋后搶到新領地的甜桃。針對淡季招商，專業展會、招聘會、專業市場，都是銷售代表的好戰場，也是不安分者轉換門楣的踏腳板。 

    “鐵打的營盤流水的兵”，大兵在和平年代的學習、訓練，一是“養兵千日，用兵一時”，二是發泄他們過剩精力的必要措施。企業員工也是如此，長時間的悠哉逍遙，能力和敬業精神都會退化，對企業和他們本人，也是一種浪費。雖然淡季扭轉不了大勢，但淡季促銷也聊勝于無，在保留的終端，企業銷售代表取代臨時促銷人員是必要的。“路遙知馬力，日久見人心”，逆境中更適合考察和培訓員工，更容易尋找能負重致遠的千里良駒。 

    有沙漠的地方就有綠洲，淡季也不是絕對的，炎熱干旱的北非，尼羅河沿岸孕育了古代埃及文明，很多季節性產品，北半球的淡季正是澳洲和拉美市場的旺季。僅限于國內市場，廣闊的國土和巨大的地區差距，也使淡旺季甚少同步，江南春暖花開的時候，“大興安嶺，雪花還在飄舞”，數九寒天，比基尼和游泳眼鏡也許正在三亞暢銷。倚洋為重成功“忽悠”中國人的哈根達斯，寒風刺骨的情人節銷售更火爆。市場是需要發現和引導的，在中國，結婚、生子、喬遷、升學，消費者始終是大方的。公款消費領域，也有很多不受淡旺季左右的支出。與其在淡季坐困愁城，不如尋找一塊救命的綠洲。 
    開源節流對度過難關同等重要，在淡季除了尋找新的收益來源，缺乏價值的終端改裁就得裁。如果走不到一定的量，如果沒有明顯的帶動效應，如果不是商家必爭之地，這樣的終端在淡季就是企業流血的傷口。如果不是連鎖點必須或準備兼營別的產品，這樣的終端還是及早裁撤為妙。經銷商的選擇也是同樣道理，支持可以提供，但支持申請要把預期的收益羅列清楚，淡季“急病亂投醫”時招商應尤其慎重。 

    時至今日，廣告和絕大多數產品的銷量已經緊密掛鉤，酒香也怕巷子深，廣告是許多處境艱難企業一根重要的救命稻草。淡季廣告密度遠小于旺季是肯定的，就產品淡旺季而言，廣告怎樣才能取得最佳成果？ 

    首先是量力而為，整體規劃，不能“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，不要因為淡旺季區別分開作廣告方案。產品不同，淡旺季表現也各異，多數產品，一年中淡旺季各幾個月，不淡不旺的日子半年多，可以及早預算在臨近旺季時追加廣告投入，但最好不要完全取消淡季的廣告，即使“淡出鳥來”，淡季廣告對招商和品牌宣傳也有重要意義。戶外廣告等，如果只購買兩個月的廣告位，可能單價是購買整年的三倍以上，對流動資金的要求反而嚴重。春節前后是多數商品的黃金季節，那時候同類廣告競爭激烈，廣告折扣也低，廣告公司疲于奔命，不是巨額客戶服務難以保障，多花錢未必有好效果。除了防“家賊”，精益管理不適合廣告傳播。 

    其次是靈活多變。市場領先企業（包括區域市場領先企業在領先市場），廣告傳播可以以我為主，以不變應萬變，大部分廣告費嚴格按預算支出，少部分用于應對競爭對手。除了堅守必要的據點，市場跟進者和領先企業打廣告陣地戰，就可能是“叫花子和龍王比寶”了。計劃歷來趕不上市場變化，淡旺季的劃分規律未必適用于每一種細化產品，實力強勁的企業完全可以引導某一細化產品的導向，如果不足以開創新的領域，實力稍遜的競爭者借助領跑企業的廣告轟炸跟進是上策。

在追隨競爭中，破壞比建設容易多了，當年“豐乳不肥腰”五個字挫敗并借助了“沒什么大不了的”這么經典的廣告。不同于國家間的戰爭，商戰是為了獲得利潤和有利的市場位置，競爭關系
不是你死我活，很大程度上是互相幫襯的。領先的企業，淡季的日常凈消耗是驚人的，競爭對手借助宣傳漏洞在終端“白刃戰”中興風作浪是最劃算的買賣。有的企業廣告十幾年如一日，效果很理想，更換廣告反而導致失利，究其原因，一是原先的廣告做得好，二是十幾年廣告費按復利計算往往是一個天文數字的廣告投入。新的廣告可能沒做好，也可能和老廣告主旨發生沖突，還有可能就是老廣告傳播的概念已經永恒，可口可樂想公開更換配方就得掂量一下可能的巨額損失，但可口可樂和百事可樂層出不窮的廣告“巨片”，表達主題是一致的。 

    第三是宣傳和產品特性結合好。房產銷售的淡旺季明顯，房產開發商實力雄厚是一年四季房產廣告大手筆不斷的理由，持續房產廣告的效果也是重要因素。人們買房是相當慎重的，會不斷的作出比較和選擇，廣告保持有助于獲得更多的潛在機會。如果商品價格不高也不低（和其他商品比而不是和競爭產品比），購買隨機性很強，人員促銷比廣告轟炸更管用。如果是低價格的隨機購買商品，還是搞捆綁促銷吧，人員接受可能會引發反效果。促銷不一定意味著利潤損失，如果搭配得當，促銷時機合理，促銷費用為副并不是神話。除了年度整體廣告，淡季的廣告轟炸，可以以預期收益超過新增廣告預算一倍（或更多）為前提。 

    企業所處階段不同，產品特性迥異，不同時段的資金狀況不一樣，具體的階段性傳播行為，最好根據實際情況具體實施。八股文式的標準型廣告方案搞不出個性化的傳播好效果，企業的茁壯成長，需要各部門緊密配合，單靠廣告轟炸大獲其財的時代已經過去了。 

    淡季就是淡季，單純依靠傳播的加力跑贏大勢是不可能的，預期收益渺茫的時候，新廣告支出更應該慎重，但如果針對招商、外貿、BtoB宣傳，產品或服務針對青少年或中年以下高端人群，無論淡旺季，網絡宣傳都是明智的選擇。