作為對2012年最佳商業模式獲獎企業的追蹤調研，我們對獐子島集團股份有限公司(以下簡稱獐子島)進行了回訪。

　　

　　回訪的時間節點，獐子島正處于風口浪尖。根據業績快報，在2012年度，無論營業收入、利潤總額，還是凈利潤，獐子島增長速度都放慢了，各種質疑也紛至沓來。中國的上市公司面對的環境其實很殘酷的，大家都穿著“紅舞鞋”快跑，哪一個一旦跑不動了或者是跑慢了，瞬間就會被口水淹沒。2006年上市以來，獐子島每年都保持了高速增長，萬千寵愛集一身，這一回總算體會到了世態炎涼。

　　

　　然而，我們見到獐子島董事長吳厚剛的時候，他剛從達沃斯回來，心情不錯。他更多談論的是全球經濟大勢、產業的前景以及企業的未來，超脫得像躍出水面的魚，從更高處審視自己經營的企業。或許，人在煎熬中的時候，才能退后一步發問，重新認識自己與發現自己。

　　

　　吳厚剛并不諱言獐子島發展放慢，但有一個重要的原因在于，獐子島在主動謀變，進行商業模式的升級。管理學中有這樣一個經典的比喻——燃燒的石油平臺。在大海深處的石油平臺著火了，困在平臺上的人，要么想辦法去撲滅大火，要么跳入大海逃生。每種辦法都充滿了危險，留在平臺上可能被烈火吞沒；跳入海里也有可能被凍死、淹死。而企業的發展，同樣會遇到這樣的兩難選擇。以PC廠商為例，現在的惠普[微博]、戴爾[微博]都遇到了這樣的困境，然而IBM[微博]卻早早地進行了自我調整，在大火尚未到來時，離開了這個平臺。主動求變需要勇氣，企業的管理者最難面對的就是不確定性。對于獐子島來說，2012年是艱難的一年，也是求變的一年，下蹲的目的是為了縱身一躍，放慢速度的目的是為了調整節奏進行沖刺。

　　

　　足球教練穆里尼奧說過，贏球會讓媒體與公眾主動來幫助你尋找勝利邏輯，進行有功推論；如果輸球，自然會給你做有罪推論，但球隊的領導者不能被公眾情緒所迷失，他要看得更遠。做企業更是如此，需要企業的領導有一顆強大的心臟，世界越喧囂，他越寧靜。

　　

　　除了一城一池的得失之外，他能看清自己要走的方向，企業現在是否在既定路線上，非常重要。

　　

　　獐子島正在做的，是由一個優勢資源驅動型企業，向一個平臺型企業跨越。它的商業模式的內涵與外延都在發生著變化。

　　

　　獐子島模式的核心邏輯

　　

　　與海謀食的邏輯與陸地上的經營勞作有很大的區別。獐子島不是用鏵犁去翻耕大海，而是要在風浪中去搏殺。

　　

　　面對茫茫大海，獐子島播下的不是植物的種子，而是活生生的扇貝、海參、鮑魚等動物種苗。在大海中，它們會游走、會藏匿。而更重要的是，獐子島人時時面對的大海，更像是一個強大而脾氣古怪的巨人，無比慷慨卻又暴戾無常，風險如影隨形。

　　

　　獐子島有2000平方公里的海域，航行其間的漁船顯得如此渺小，仿佛廣場上一片小小的樹葉。獐子島把2000平方公里海域，就像牧場分塊養護一樣，按照經緯度分成許多塊，嚴謹布局，精細管理。

　　

　　農民收獲，揮舞鐮刀。獐子島人收獲，既有機械大船的現代化捕撈，也有員工潛海勞作。員工下海時拿著叉子，帶著簍子，穿著宇航員一樣的重甲，重裝潛水時裝備達到140斤。

　　

　　海島不像大陸，一眼望去有很多資源，而且資源是什么樣子，歷歷在目。海島上，看出去，就是茫茫大海，你說它是資源也可以，是負擔也可以，是障礙也可以。在大海面前，人的貪欲與恐懼往往暴露無遺。如何控制人性的弱點，變得非常重要。

　　

　　吳厚剛認為，獐子島的人們靠海生存，練就了海的性格與氣度，這種性格繼而注入了企業當中：一是團結，面對大海只有抱團求生；二是必須冒險，要往外闖，一步一步地走向大洋，才有更多的機會；再一個是創新，大海瞬時萬變，人也得以變應變。這樣的基因，也決定了獐子島集團的后續成長。

　　

　　——資源稟賦是獐子島商業模式的基石

　　

　　獐子島位于遼東半島東南側黃海北部海域，長山列島最南端，海域處于寒暑交界地帶，這里是北緯39度，這

　　

　　條神奇的緯度上串聯了世界上許多偉大的城市，有北京、紐約、芝加哥、羅馬等。獐子島有特殊的大陸架結構，遠離大陸和主航道，處于遼南沿海與近海交匯處，平均水深達 35 米，屬于深水島類型，是僅有的國家級海珍原種場，這里還是遼寧省唯一符合“國家級清潔標準”的海域，距黃海冷水圈較近，海流湍急，海水交換能力和自凈能力強。因此，在同類海產品中獐子島海產的品質是更勝一籌。獐子島專門申請了“原產地地理標志”，強調其特殊的緯度和大陸架結構，具有不可替代的優勢，這是上天對獐子島的特殊恩賜，也是獐子島能夠成為中國馳名商標的自然前提。

　　

　　這一點上，獐子島與另一個上市公司茅臺有相近之處。茅臺處于神奇的赤水河谷，天賜佳釀。茅臺酒與獐子島的海珍品都擺上了國宴。這也決定了它們都是優勢資源驅動的企業，它們有著先發優勢，但后續競爭力的鍛造也更為復雜。

　　

　　

　　擁有了“北緯39度”這樣一個不可復制的海域資源，作為企業，獐子島要做的是通過技術，讓優質資源價值最大化。

　　

　　為充分利用這得天獨厚的自然生態優勢，獐子島率先采取并倡導“底播增殖”方法，將優質種苗直接投放到深達三四十米的冷水域海底，不投食也不用藥，讓這些種苗經過2~4年的自然純生態成長，形成海產品的野生品質。獐子島還創造出上層套藻、中層養貝、底層珍品養殖三層立體的生態養殖方式。海底牧場里壯麗神奇，各種生物生生不息。

　　

　　同時獐子島進行海草培育、建造能夠促進海洋生物成長的人工礁石、進行海床海藻養殖以幫助更多植物繁衍生長，創建了一個平衡的生態系統，從而保證了資源的可持續性開發和利用。

　　

　　可以說，技術許多時候引領了獐子島的不斷突破：因為第一枚蝦夷扇貝的引進，從而形成一個主宰市場的產業；從獐子島紅、海大金貝、三倍體牡蠣等苗種系列的橫空出世，形成一個產業的可持續發展；從海珍品的精加工、高附加值，使得一個中國品牌精致地擺上了世界的餐桌。

　　

　　為了最大限度的保護這片純凈的生態環境，獐子島與中國頂級海洋科研院所合作，每年投入巨資監測和改善海域環境與水質。集團所有海上作業的船舶，一律嚴格執行生態安全作業紀律。獐子島有專門的海上環衛隊和海上110專用船舶，不僅每天像城市清掃街道那樣仔細地清潔海面，

　　

　　還要對海水生態安全進行24小時不間斷的監控。在島上，無論是老人還是孩童，都不準向大海拋灑生活垃圾。自覺維護和監督海域生態環境，早已成為海島人遵守的文明守則。

　　

　　對于獐子島的技術，吳厚剛很驕傲，獐子島在許多方面已經處在國際前列，在國內則是一騎絕塵。當然沒有領路者的牽引，也會付出一種率先試錯的領先者的代價。

　　

　　

　　獐子島，一島即一個企業，一島即一個鎮——大連市長海縣獐子鎮。島民即股東，許多島民亦是員工，亦家亦企。

　　

　　獐子島集團在上市之前由集體企業改制而來，由鎮投資發展中心代表1.5萬島民持有公司上市后67.43%的股份。1992年，獐子島組建漁業集團，2001年，大連市正式許可獐子島改制成為股份有限公司，鎮政府和三個村委會成立了投資發展中心，代表全鎮人民持有公司99%以上股份。

　　

　　道路決定未來，獐子島在最關鍵的時刻，選擇了這樣一種機制。其實還有許多進化途徑可選擇，比如，許多地方大多是先分崩離析各自單干，然后再野蠻生長出一些中小規模企業。但是，獐子島人共同選擇了做成一家大公司。當時，“別人出了公社門，搶著分海分灘搞單干；我們出了公社門，直接走上股份制、集約化、規模化經營的陽關道。”獐子島集團董事長吳厚剛這樣描述了獐子島的路徑選擇。

　　

　　站在微觀上，可能會有個別漁民感覺到不自由，被歸并進了一個龐大的公司機器。

　　

　　但如果以獐子島自身為進化單位，倒不失為一個最佳選擇。一家一戶的打撈，人們更多只顧眼前之利，不管大海是否被透支，須知這片海不是某個個人的。而全島成為一家公司進行運作之后，在研發投入、海域保護和品牌拓展上，都要比靠個體或者小型私人漁業公司的投入產出比要高很多。

　　

　　在獐子島，每個島民現在享有獐子島集團股份有限公司6000股的股權分紅收益。獐子島上市以來，共向海島居民發放養老金、股權分紅和各種補貼達5億多元。同時，入贅或嫁到島上的人，生活一定年份之后，一樣會擁有股份。曾有經濟學家暢想，中國公民應該對央企人人持股，出生在這個國度，就應該能分享那些央企的紅利。像中石油、中移動這樣的企業，大家也能利益均沾，獐子島算是在小范圍實踐了這樣的理想。中國的農業與漁業走向集約化經營的過程中，如何兼顧原住民的利益，獐子島模式具有標本意義。

　　

　　

　　美國歷史上一位名叫柯立芝的總統說過，“建一座工廠就是蓋一座圣殿，在那里干活，就是在做禮拜！”把建工廠比喻成蓋圣殿，把從業者比喻成虔誠的教徒，可見這美國老人的敬畏之心。建設海洋牧場正是如此，就像蓋海上圣殿。擁有這種敬畏之心，才能面對變幻莫測的大海。

　　

　　大海的情緒，往往決定著獐子島人一年的收成。海的風險，可以從漁民們的口頭禪里感受到，比如去海底打撈叫“碰海”， 充滿了運氣成分，或收獲頗豐，也可能顆粒無收、灰頭土臉。比如“打水漂”，也是說大海的不確定性。2012年，獐子島業績受到影響的一個重要原因，就是北黃海冷水團活動異常，海洋牧場深水開發區產品生長緩慢，致使蝦夷扇貝每畝產量下滑。

　　

　　人類一直無法征服大海，至今仍然難以對災害性天氣和赤潮等災害進行完全準確的預報。而大海帶來的自然災害大多超過人類的抵御力，如臺風登陸產生的風暴潮、赤潮等。自然災害對漁業生產的破壞又是大范圍和毀滅性的。臺風突襲時，獐子島上經常上演生死之搏，要喊出“人在陣地在”的壯烈口號，這是真正的戰斗。

　　

　　吳厚剛也說，臺風不會考慮我們的浮筏是否牢固而降低風力；氣候變暖不會可憐海珍品的死活；人類污染不會因為水質變壞而良心發現。

　　

　　經營企業必然會遭遇各種風險，除了自然風險，還有行業的風險、人的風險、模式的風險，以及整個經濟大勢的風險。其實，經營企業就是在經營風險、評估風險、化解風險、在風險中取得收益。所以，做企業，就遇到一個主動避險與主動冒險的選擇。如何解讀風險，最考驗企業領導者的智慧——沒有風險，就沒有收益；沒有試錯，就沒有發展。

　　

　　管理學家查爾斯·漢迪有著著名的成功的悖論和曲線邏輯：使你成功并達到現在位置的東西不會使你永遠保持現在的位置，如果你過度相信和依戀導致你成功的邏輯，那么成功的邏輯必然會把你帶向失敗或平庸。持續地按一種路徑“追求卓越”的曲線，恰恰是一條“追求平庸”的曲線。

　　

　　其實，許多企業并不是看不見危險或是機會，而是被捆綁在報表與高成長的業績上不能動彈。特別是上市公司，股東們緊盯公司的報表和利潤，管理層不得不把目光放在短期內能提升公司業績的業務上，于是就有了舊流程扼殺新業務的現象。當管理者努力向資本與公眾標榜自己是一家“高投入、高價值、高收益”的公司時，“高收益”就成了公司的決策標準，由此忽略了一些見效慢的創新業務。

　　

　　“沒有什么是值得恐懼的，除了恐懼本身。”阻礙一個企業知己知彼、審時度勢的，除了狂妄，就是恐懼。所以，企業家做跳出魚缸的魚很重要，暫時跳出自己商業利益的盤算，真正關注社會的利益和責任，回歸最原始的企業愿景，充滿人文關懷，才能把握住大趨勢。由此，恰恰可以形成一種獨特的智慧，一種其他的競爭者與追趕者所沒有的獨特視角，進而看到一些他們看不到的商業機遇。

　　

　　更多的時候，吳厚剛在退后一步發問，獐子島現有的增長模式如何更加持續與健康？獐子島怎么樣增強抗風險能力與業務結構的穩定？獐子島怎么樣才能從優勢資源的驅動進化到一種更穩定、內生式的增長模式？

　　

　　獐子島模式新的內涵與外延

　　

　　關于企業的發展規律有這樣的比喻：當外部資源豐富的時候，人們更愿意充當獵戶，沒有什么成本，出去折騰一番就有收獲，那是“棒打狍子瓢舀魚”的時代；當獵戶與獵物之間的比例越來越失調時，獵戶不得不轉為牧戶，要投入一些設備，還要付出時間，有了培育的概念；而當競爭更加激烈，牧戶就不得不轉為農戶，更多地投入與勞作，才有收獲，此乃歷史的大規律；再后來，小農化身為大農，從看天吃飯轉型為抗旱排澇，由滿世界搜尋“麗質野種”到“實驗育種”。所以，對于企業來說，尋找成長引擎，首先是目光向外，不停地尋找獵物，而發展到一定階段，則需要目光向內了，完善商業模式，靠模式的力量來實現資源的價值最大化。獐子島的模式升級正是基于這樣一個思路。

　　

　　

　　2012年是獐子島的“大項目年”。像往年一樣，獐子島向百萬畝海洋牧場播下了數以億計的各種苗種；同時，在基礎建設上，獐子島也有許多大手筆投入。

　　

　　亞洲最大、世界領先的貝類加工中心宣告建成。這個加工中心面積達兩萬多平方米，集合了扇貝半殼貝、凍煮全貝、干貝等全品種、全形態、全季節的貝類加工，全球第一貝類供應商的形象初見端倪。

　　

　　在建的中央冷藏物流基地總倉儲能力達到了20萬噸，是全國最大的單體冷庫，總投資10億元。這是大洋漁業資源的全球性基地，輻射半徑覆蓋了東北亞，形成了一個國際交易市場，使獐子島的資源優勢找到了一個更大的價值套現平臺。

　　

　　而鮮活冷藏物流運輸公司的成立，則繼續擴大了優勢資源的輻射半徑與周轉效率。這是亞洲最高標準的冷鏈物流系統，21臺斯堪尼亞“公路之王”成為陸路保活保鮮配送模式的先行者。奔忙不息的輜重車隊，大大減小了產品從原產地到用戶餐桌的時間。

　　

　　告別“看天吃飯”的被動型操作，獐子島主動優化資源與環境的烙印越來越深。

　　

　　首先，完善監測手段。中科院的考察船對獐子島海域的環境要素進行了全面勘察，公司據此繪制了確權海域的電子地圖，完成了海域功能區劃，構建了北黃海冷水團監測潛標網，24小時不間斷地監測底層水文變化。這樣，不僅是海域環境監控得到了完善，海洋牧場的管理也有了精細化的基礎。

　　

　　其次，優化海域硬件設施。投放1萬塊深水人工魚礁，架設2000臺深水試驗臺筏，升級陸地與筏區養殖、貝類凈化生產等作業裝備……這些都是持續養護深水區漁業資源的有效舉措。

　　

　　最后，進行市場驅動下的戰略布局。獐子島的布局已經從咸水擴張到淡水。在云南，阿穆爾集團世界級“中華鱘魚谷”項目在云南順利開工建設，魚子醬已出口阿聯酋，并得到了日本、中國香港等市場的認可。

　　

　　這樣大的投入與建設，其背后的邏輯，就是要優化資源、優化市場，完成商業模式的升級，促成獐子島模式的改變。

　　

　　

　　一直以來，獐子島一直有著清晰的“三步走”戰略規劃：第一階段，資源加市場，就是利用自己得天獨厚的優勢，把獐子島的海產，賣到全國，這也是1.0版的獐子島模式。

　　

　　第二階段，市場加資源，發現市場的需求，根據市場的需求去整合資源，到產品方案，提供給市場。獐子島認為，集團正處于這個階段。

　　

　　第三階段，從技術到市場，用創新、新技術去引領整個市場，這是獐子島的未來。

　　

　　市場加資源，其實就意味著獐子島走向市場驅動，這是一個有力轉變，關鍵在于獐子島要形成強有力的銷售網絡。

　　

　　吳厚剛要求全員要實現180度轉向，由過去開發資源、“生產什么賣什么”向服務市場、服務客戶轉型。要像一直以來呵護生態資源一樣去呵護客戶，因為市場鏈與價值鏈最終是由客戶鏈來對接，從這個意義上講，客戶鏈就是獐子島的生存鏈。

　　

　　關于銷售網絡，獐子島在打造五張網，分別是活品網、凍品網、海參自助品網、休閑產品網、國際網絡。現在這五張網初步建成，從銷售網點布局上看，活品網有200家，凍品網有200家，海參自助品網有200家，全球領先的零售商有50家，休閑食品的銷售網點正在培育階段。

　　

　　獐子島還對銷售模式進行了改變。銷售由代理模式轉變為直營模式，經銷商逐漸轉為了直營合作伙伴。直營后，產品價格更加靈活透明，銷售政策、促銷活動直達經銷商。在2012年“十一”期間日銷量突破200噸，創下單日發貨1萬件的歷史新高。直營模式的實行，為運營全球資源提供了想象空間。獐子島還在鮑魚市場實行全國會員制，日銷售突破了100噸大關，刷新了2011年日銷60噸的最高紀錄。而且海參產品包裝也進行了系統升級，突出原產地區隔功能，精賣資源，彰顯了品牌張力與誠信價值。

　　

　　獐子島在打破單純經營自有資源的局限上，2012年還更多地在利用海外公司及國際貿易優勢，積極整合全球鮮活海珍品資源，引導國內消費需求。這一年，獐子島加快了全球布局的步伐，在日本、韓國、澳洲等設立了資源基地，也開出了獐子島的第一家國際海鮮精品店。獐子島還在美國注冊了“海洋大廚(Ocean Chef)”的商標，國際品牌終端化運營之門借此開啟。

　　

　　獐子島將會有更深的含義，從過去的一個島嶼與相關海域，拓寬到內涵更廣的平臺。全國的、全球的，都可以放進獐子島的網絡。獐子島平臺將會形成標準，來聚合有獐子島品質的產品。

　　

　　吳厚剛認為，這種整合不是一個推倒重來的整合，不是以消滅對手為目的的整合，而是要有容乃大，打造一個平臺，聚合更多優質資源。

　　

　　獐子島的這個跨越是非常大的。過去，獐子島的價值鏈主要是單向的，而現在的平臺商業模式通過多方共同創造價值，使平臺形成整體價值體系——每方各自創造各自的價值，尋找各自的利益點，并且通過每方的價值不斷增多，于是平臺的整體價值也不斷增大，平臺上集成的企業獲得的利益也更多，這將是一種良性循環的商業模式。

　　

　　由此，獐子島就有了兩個概念：第一，北緯39度的那個獐子島；第二，全球所有地方或者原產地達到要求認證的，達到獐子島標準的海產品。

　　

　　考驗未來獐子島的，是如何將自己的平臺擴展，將獐子島標準與產業的規則和標準緊密結合起來，對產業的上下游企業起到一個約束與引領的作用。獐子島將直接面向客戶，對產品的安全與品質負責。而且，對于這樣一個整合者，不僅僅對服務有要求，更多還要要求它具有前瞻性與創新性。必須站在整個產業發展的高度，通過發展核心技術以及培育品牌，使得整個體系得到健康良性發展。

　　

　　獐子島要完成的跨越，是從一個行業內的領跑者，變成一個生態鏈里的領導者。