中國水產門戶網報道從1000元創業，到數百億身家，20多年來，新希望集團董事長劉永好頭頂著多個“全國第一”的光環，延續著改革開放以來私營企業與財富積累的傳奇：第一批個體戶、第一批私營企業、第一家私營企業集團、第一家私營企業上市公司、第一家民營銀行的大股東、第一位民營企業家全國政協委員……
　　
　　現在，當他部分退居二線，把主要家業，即主營業務所屬的上市公司新希望六和（SZ，000876）交給“80后”女兒劉暢的時候，他又創造了一個“第一”：中國式的混合制家業傳承——讓女兒劉暢擔任新希望六和的董事長，并讓非家族成員陳春花擔任聯席董事長兼CEO。以前，在中國私營企業的家業傳承上，多數是像長江實業或娃哈哈那樣讓家族第二代接班，極少數像美的集團那樣干脆請外人掌舵，還未出現過這種混合制家業傳承模式。
　　
　　在全球范圍內，家族企業傳承均非易事，其中恩怨交集，充滿悲歡。麥肯錫公司一項研究表明，家族企業持續成功的機會很小，只有5%的家族企業在經歷三代后還能繼續為股東創造價值。
　　
　　在30多年改革與發展之后，中國民營企業已進入新老交替關鍵期，其掌門人面臨著多重壓力：一方面企業本身要適應全球化挑戰而加速轉型，另一方面必須處理好家業傳承的關鍵安排，在確保企業持續經營的同時，從制度安排上避免“豪門恩怨”，進而努力打破“富不過三代”的中國式魔咒。
　　
　　從整體上看，當代中國私營企業家們最麻煩之處在于，他們沒有完全成熟的本土模型或經驗可借鑒，一切都要靠自己摸著石頭過河。與西方世界不同，最近100多年來，中國社會不斷的動蕩和變遷，幾乎沒有留下完全意義上的傳承上百年的家族企業。而隨著中國市場經濟體制的建立與完善，中國將會出現的、可傳承上百年的優秀家族企業，最有希望從劉永好這一代企業家開始。至少在目前，有一大批這樣的種子型私營企業，當然，他們能否真正實現這樣的跨代傳承，首先就要看他們正在進行的第一次交接，是否延續著良好的基因，是否遵循了理性原則，是否建立起了可持續的合理制度。這無疑對劉永好們提出了更高要求，不僅要會賺錢，更要有全球眼光和現代意識、要把企業家精神和公司治理有機結合。
　　
　　我們關注新希望集團的家業傳承，恰恰是基于上述思考。劉永好發明和踐行的“混合制”家業傳承模式，其成效仍有待時間檢驗，但其創新意義與理性精神，無論對中國家族企業還是全球家族企業的傳承，都有突出價值。它為家族企業傳承提供了另外一種合理的可能：其一，為解決創業元老占據高位的問題，他自己帶頭退出新希望股份公司的管理層，讓出位置，用鄧小平式的政治智慧，說服第一代創業元老集體退居二線；其二，他邀請曾出任過山東六和總裁的華南理工大學管理學教授陳春花女士，擔任新希望股份公司聯席董事長兼CEO，輔佐劉暢繼任家業，同時他又任命陶煦出任公司總裁，穩住老團隊，確保繼任順利過渡。在把家業交給劉暢的同時，他還努力向劉暢傳遞新希望集團實踐多年的核心價值觀：“正向、陽光、規范”，時刻關注公司治理、企業發展、創新變化等——這一切，都顯示出劉永好的深思熟慮和用心良苦。
　　
　　不容忽視的是，中國這一代私營企業家們目前進行的家業傳承，其外部環境并不令人樂觀。以新希望為例，中國和全球食品行業都處于“多事之秋”，尤其是新希望六和剛剛經歷的一些風波，均令劉暢和陳春花有“臨危受命”之感。外界同時還有所質疑的是，劉暢這位時尚女青年能否真正Hold住億萬家業，劉永好會不會在未來有大變局時不得不再次出山？
　　
　　與李澤鉅這樣掌握長江實業集團實權多年的第二代家族傳人有所不同，劉暢介入新希望集團業務的時間并不足夠長，雖然她已經獲得了公司內部的高度認同，但其權威性和對業務的實際掌控，還遠不如其父。某種程度上，劉暢面臨的挑戰比劉永好更大：她不可避免地要在劉永好的“陰影”下做事，同時她面臨著比劉永好時代更不確定的商業環境，以及更高的管理要求，正如劉永好所洞察到的，現在已經不是那個“只要做大規模就能賺錢”的時代了。好在劉暢還很年輕，更具國際視野，還有時間學習和歷練，未來可塑性很強。