近期，深圳市澳華集團股份有限公司（簡稱“澳華”）在組織變革大背景下，成立了一級中心部門——“價值交付中心”，意圖梳理清楚做好提高客戶滿意度的底層邏輯并深化價值創新的內涵，探究怎么才能更好地把握和滿足客戶的真實需求，讓交付創造用戶價值的體現貫穿整個營銷過程，讓客戶深刻感知澳華高端飼料的獨特價值，從而增強客戶粘性來支撐澳華未來水產料銷量，實現200萬噸、300萬噸甚至更高的成長目標。

      日前，筆者探訪澳華集團價值交付中心，聽聽澳華如何審視提高客戶滿意度，在價值創新方面又有哪些思考。

      1、提高客戶滿意度

      記者：澳華為什么要設立價值交付中心？

      澳華集團價值交付中心：過去，澳華主要通過高價值產品本身去解決養殖戶的痛點問題來獲得發展，像蝦奶粉、安康系列等，但在推廣過程中我們逐漸發現兩方面的問題：一是市場上有很多的模仿性產品，容易混淆視聽；二是盡管有好的產品，但某個節點上如用法、用量、匹配的養殖模式等應用不當時也難起到預期的效果，導致產品滿意度持續提升受阻。

      為此，王平川董事長從2020年開始，在內部提出了“價值創新”的概念，再到“價值創享”，最終在這些基礎上提出了“價值交付”的理念，目的是讓團隊關注塘頭動作所能創造的具體價值，為養殖戶帶來了多少增收，而不是淺顯覺得只要測測水就行。直白點說，就是不要只看過程，更要看結果：澳華的“價值交付”結果是指為養殖戶多賺了多少錢；同時，不要只停留在表面的、粗糙的塘頭動作，而要深入探究怎么才能更好地挖掘和滿足客戶的真實需求，并讓他們感知到澳華的“價值交付”的獨特價值，帶來養殖增收。

      為此，我們價值交付中心在不斷反問自己幾個問題：“哪個養殖品種，什么養殖模式，用了我們澳華什么產品，我們澳華在養殖過程中為客戶做了哪些價值交付動作，我們的客戶因此多賺了多少錢”。

      記者：價值交付中心在澳華整個體系中，目前屬于什么定位？

      澳華集團價值交付中心：為了更好地在“價值交付”這條路上走出屬于澳華自己的特色，我們通過重新梳理價值交付的邏輯、規劃，最終奠定了價值交付在集團發展中的重要地位，在今年1月份成立了一級的市場職能中心——價值交付中心。同時，由負責澳華集團研究院、產品線的集團副總裁直管價值交付中心。

      這些變化，一是足以證明集團對“價值交付”的高度重視，從組織架構上保障價值交付中心人才的發展通道，能上下同心，順利推動價值交付落地；二是由集團副總裁牽頭后，相當于從前端研發到后端應用都歸于一條線，組織定位更精準，同時組織管理也會更高效。

      記者：行業中一些飼料企業推類似價值交付動作落地時覺得比較難，您認為主要原因是什么？

      澳華集團價值交付中心：確實，我們看到行業中一些飼料企業在推動類似價值交付動作時落地艱難，這需要企業高層有堅定的價值交付信念，如何正確審視行業人才并舍得戰略投入，所以做價值交付是既需要有戰略定力，又需要有亮劍精神。

      我們價值交付中心都是各大水產專業院校優秀的碩士、本科畢業，在水產養殖一線沉淀多年，在某個養殖品種或技術板塊都至少有一技之長！這些人專業、年輕、能沖能闖、學習力強、成長快，而培養這么一幫專業人才，需要大量的人力、財力、物力。同時，這些人不只是做簡單的技術支撐，更重要的是將技術轉化為為養殖“增收”，這就涉及到影響養殖效益的方方面面，就需要我們有“亮劍精神”，敢于挑戰、敢于創造、敢于創新。同時，企業的市場一線中高層管理對這個部門的認知也需要提升并統一，不能片面以為價值交付對銷量的增長暫時沒有帶來明顯的促動，不如營銷來得那么快而弱化價值交付，更不能視這個部門為經營的負擔，而應思考如何更大開發這個部門的“動力”。歸根結底，能不能做好價值交付是這個企業的組織文化、體系能不能支撐。

      記者：價值交付中心如何避免在內部被邊緣化？

      澳華集團價值交付中心：我們王董說過一句話：價值交付是銷量持續增長的發動機。價值交付中心的核心職責就是推動集團價值交付落地。五六年前，王董提出了“聚焦鎮”的營銷組織概念，堅持到今年，我們現在所有的市場都劃分為聚焦鎮。“聚焦鎮”成為了澳華在行業中的特色營銷組織的一張名片！

      現在，王董提出了“價值交付”，我相信我們同樣也會堅守本心，將價值交付持續推動落地，將價值交付推廣成為澳華的另一張“名片”。當前，我們也可以看到，澳華把價值交付中心定位為戰略部門，在集團組織架構中處于一級中心。我們也看到王董在內部會議上每次都會強調“價值交付”。當前，我們集團在組織變革中全員始終堅信：踐行價值交付是澳華的長期戰略，是澳華文化的一種體現。

      目前，價值交付中心已經有100人左右的規模，按集團近3年規劃將每年增加50人以上，我們現在跟各大水產專業高校、院所進行了人才對接，以高標準來打造價值交付中心的人才梯隊。這同時也符合我們王董提出來的“打造一批有澳華基因的年輕人”的理念。同時，我們也在積極做社招，我們的校招已經做得很順，但是每個分公司都需要一個價值交付的“頭兒”，要能管理、培養校招或經驗相對較少的價值交付新人。因此，我們主要是吸納行業中市場經驗豐富的高素養專業人才，直接上任大區或分公司價值交付部經理，并且我們的薪酬體系、發展通道絕對有吸引力，不會委屈人才！

      同時，我們構建了澳華價值交付中心專屬的人才培養體系，包括“新人養殖實操培訓”，在我們集團的養殖基地中進行養殖實操學習；包括“管理能力提升班”，由我們集團人才發展部統籌，培養高素養的、專業的、年輕的基層管理干部；包括“高管班”，也由我們集團人才發展部統籌，培養集團高層管理人才。當前我們的“新人養殖實操培訓”和“管理能力提升班”已順暢開展，以此促成我們價值交付中心人員快速提升專業能力、管理能力，并隨之而來為價值交付中心人才設計了多線路發展通路，朝著研發方向發展、養殖技術方向發展、價值交付人才管理方向發展、營銷主管方向發展等！

      另外，其實當你提出“價值交付中心會不會被內部邊緣化”的問題，那也是在問“價值交付中心能不能為企業創造出價值”。我們在集團內部提出了價值交付中心的“價值交付增量圈”打法，跟聚焦鎮組織融合協作，將產品用出更大的價值，產出更多的效益，自然會帶來更多的銷量！從而實現王董的“價值交付是銷量持續增長的發動機”。

      試想，當一批高度認可澳華文化、認同價值交付理念的人，在澳華不同職能崗位上發揮作用時，那么價值交付肯定不會淪為口號，集團更不會讓價值交付中心成為一個邊緣化組織，集團只會更加堅定地持續加大投入，持續督導價值交付中心推動價值交付落地。

      3、結果導向

     記者：考核導向往往決定了一些機制能不能具體落地，價值交付是怎么考核？

      澳華集團價值交付中心：如果把澳華推進價值交付歷程比作“長征”的話，我們當下處于剛開完“遵義會議”的階段“統一思想，統一打法”，這是戰略保障。至于后面怎么“四渡赤水”，這是戰術問題。我們也有了很清晰的規劃，當然這是需要不斷通過打勝仗證明我們的價值交付具體戰術的正確。

      總的而言，我們更傾向于價值交付中心人員對價值交付的結果負責，這個結果在當前的階段并不是我們說的“銷量”，而是養殖戶的“養殖增效”，比如：我們會針對不同養殖品種、不同養殖模式，細化出產品在養殖全過程中重要節點的效果表達，以此為對照來評估價值交付人員有沒有幫助養殖戶把產品用好。

      記者：如果價值交付中心是找一些剛畢業的學生新人來做服務，怎么確保服務的精度和深度？

      澳華集團價值交付中心：一方面，我們有人才培養的流程制度保障，要求新人入職后先在我們自己的養殖場鍛煉，深入理解養殖全流程，知養殖不易，學養殖實操，對養殖有共情，對行業有歸屬感。新人的專業能力成長、實踐應用能力提升會更快，也會更精準，更有深度地為養殖戶做好價值交付。另一方面，這個行業需要這種“新人”，行業在不斷朝著規�；�、精細化、年輕化養殖管理方向發展，需要大量更年輕、更專業的人才來支撐行業更快發展。并且，每個行業都會有新人，新人不存在做得好不好，而是提升快不快。我們很重視對新人人才的培育。

      另一方面，價值交付不只是考驗人，也更是考驗產品。我們做價值交付并不是追求把二流的產品用出一流的效果，這是偽命題。我們做價值交付更多的是追求把一流的產品更大程度地用盡它的價值。我們澳華向來就是以“高價值產品”聞名，耳熟能詳的蝦奶粉、蝦安康、魚安康、肽寶等等，我們的高價值產品養殖效果往往在更先進更高效的養殖模式中體現得淋漓盡致。并且，我們不是只提供產品，而是從產品設計之初就提供產品方案。我們價值交付人員會在市場上不斷驗證產品應用效果，持續拓展發掘更多新的相匹配的應用場景。在這個過程中，我們也會根據市場養殖模式變化不斷升級產品方案。

      當然，養殖是一個復雜的過程，是一個漫長的過程。365天，有一天出問題就是大問題！我們沒辦法做到一步到位，不能允諾一定會怎么樣，但是我們至少會堅定堅守價值交付的方向，不斷把終端工作做細、做實，通過持續的沉淀和迭代，讓更多的養殖戶享受到價值交付紅利！同時，我也堅定相信我們澳華的價值交付會給客戶、給市場一份滿意的答卷。