3月29日，通威農發正式發布“萬戶共成長”計劃，持續深化“好產品年”的內涵。本次宣傳口徑由產品端到應用端的遞進，可以看出在理順內部平臺建設后，通威農發一方面更加堅定持續做好“好產品”的決心，另一方面將未來一段時間內市場層面的重心，放到了如何幫助更多養殖戶獲得更好的養殖收益上。幫助頭部用戶增收創利的同時，攜手更多用戶穿越行業的寒冬和周期，推動養殖行業整體往高質量的方向去發展——這應該是通威推出“萬戶共成長”的行業價值和意義所在。近日，行業媒體“數說水產”對話通威股份農牧總裁、通威農發總經理郭異忠，深入交流通威“萬戶成長”計劃背后的底層邏輯。

▲通威股份農牧總裁、通威農發總經理郭異忠

01

讓養殖效益最大化，是唯一的路

數說水產：行業中有企業喊出了“虎口奪食”的口號，對今年的市場局勢做了定調。通威農發量利增長的底層邏輯或攻防策略是什么？

郭異忠：每次行業競爭的加劇，都會推動企業進步和行業發展。當競爭到了極致階段，企業唯有浴火重生才能獲得發展的機會。比如新能源行業，近些年是技術進步對落后產能的殘酷淘汰，雖然整個市場容量在增加，但有大量的企業被迫出局。

回到水產飼料行業，今天我們說狼來了也好，虎口奪食也罷，聽起來行業很困難。其實，我們去看看豬料行業，比水產料所面臨的困難大多了。以豬料的發展為鏡，十年前行業內真正去關注家庭養殖場、規模豬場的企業，絕大部分是正大、嘉吉之類的企業；而國內的飼料企業基本上還是以營銷為導向，在市場上廝殺。

今天，豬料行業的規模化、集約化程度相比已經非常高了，再來看當初不同路徑選擇的企業現狀，以傳統營銷為主導的企業大多日子很艱難，尤其1-2月份很多豬料企業出現40-50%的同比降幅；相反，真正去抓家庭養殖場、規模豬場，能夠真正為養殖戶帶來效益增收的企業，大部分日子過得很滋潤。

單論水產養殖行業，其集約化程度遠不如畜禽，水產飼料行業的競爭基本上還停留在營銷為主導的階段。說虎口奪食，還有些為時過早，只是營銷層面上的競爭比過去更激烈了。不少水產料企業感受到行業的寒冬和經營壓力，源于市場處于存量競爭時，大家還依賴傳統營銷模式作為主要競爭手段。

對于通威的發展之道而言，與其執著于“虎口奪食”，不如考慮如何為行業創造更大的價值。盡管養殖業面臨很大的盈利問題，我們看終端還是有一些養殖戶能逆勢破局，起碼能維持有效經營，而且養殖規模逐漸擴大。對于這部分客戶，企業能夠提供什么樣的產品、用什么樣的方法來幫助他們增收，才是贏得未來市場競爭的關鍵。

基于這樣的理解，2020年通威重塑“質量方針”提出以養殖效益最大化為目標，從產品設計、制造、使用的全過程，遵照標準化、規模化、專業化來推動相應的工作。包括今年提出的“萬戶共成長”計劃，本質上都是通威農發堅持質量方針的前提下，思考如何實實在在的讓用戶受益，這是我們未來發展的唯一方式，也是唯一的路。

▲通威農發正式發布“萬戶共成長”計劃

記者：當前魚價低迷、客戶虧損或缺錢，如何看待“好產品”在推廣過程中的機會和挑戰？

郭異忠：好產品帶來的一定不是高成本，而是低成本。當然，這里說的低成本指綜合養殖成本更低。長遠來看，隨著養殖盈利的難度越來越大，養殖端在未來一段時間內也將面臨結構性調整，理念先進、有技術、有一定資金實力的養殖戶更容易在挑戰中存活下來。

飼料企業于當下去看未來的市場競爭，本質上也是對養殖行業用戶資源的爭奪，并思考如何與更能夠代表未來的用戶去建立粘性。很好理解，好產品與好用戶相結合，顯然才能最大化發揮出優勢，取得更好的效果體現。但是，所有飼料企業都喜歡好用戶，誰能夠最終贏得用戶，還是要看企業的整個體系能否真正給用戶帶來持續增效，而不是靠吹牛或一些亂七八糟的營銷手法。

我們提質量方針、好產品，實際上也對營銷層面的動作有了要求。的確，任何營銷動作的調整對團隊而言，都會有一個應激的過程，而且如果沒有形成新的體系化支撐，可能都不知道怎么賣料了。我們是2021年啟動營銷轉型，至今不能說團隊上下百分百都適應了。道理、方式、方法都懂，真正執行落地還是有難度。

不可否認，團隊中還是有些人懷念過去的方式，偶爾還想著用簡單粗暴的價格戰去一招制勝。可見，上下同欲的過程是艱難的、痛苦的。我們花了三年時間，基本上構建起了圍繞“質量方針”所要求的營銷體系和營銷方法，中間有點小插曲，但方向是清晰的，也不寄望于一蹴而就。去年下半年，我們在豬料上也開始構建類似的體系。

記者：的確非常考驗上層的定力。

郭異忠：相對好的是，通威農發還是在通威股份的羽翼庇護下成長，給了我們足夠的時間去煉內功和安心調整。要不然，這幾年行業正處于非常困難的時期，那會給我們帶來很大的業績壓力。

02

給用戶持續回報，是強連接的關鍵

記者：特種魚料是通威農發想突破的市場，復盤去年底生魚料的“補貼”政策，通威農發是否找到了解題的方法？

郭異忠：坦誠來說，我們在特種魚料上取得的成績與行業的蓬勃發展相比有差距，這跟我們的發展戰略有很大關系。去推動某個項目落地或補某方面短板，肯定不是單靠一個營銷活動就能夠解決的，還是要靠體系來支撐。

而且，最終要回答究竟能持續給用戶帶來什么，不能說簡單只是個促銷活動，然后企業敢承諾就行。用戶是不會聽，也不會相信。有句話叫：不看廣告看療效。唯有體系化支撐下給用戶帶來持續有效的回報，用戶才會相信你、認同你，不然憑什么跟著你走。

近幾年，我們加大了在特種魚料上的體系建設和能力建設，處于不斷完善的過程。去年底，我們為什么敢向市場承諾生魚餌料系數，也是有底氣的一種集中體現，也可以看作是對體系的一場檢驗、一次閱兵。

近期，我們成立了很多的技術攻關小組，花大力氣來重點突破設計、制造過程中的瓶頸問題。特別是技術體系信息化、數字化建設，計劃通過信息化手段打通技術、市場、生產三端業務，實現產品管理全流程信息化、數字化，即從產品設計、制造到用戶感知和最終效果收集，讓信息能及時在價值鏈中傳遞和有效沉淀。

▲2023年，通威農發發布華南生魚補貼，公開承諾餌料系數

記者：今年，是否還會繼續投入或覆蓋更多的品種？

郭異忠：其實，去年生魚補貼活動的核心就兩個方面：其一，對產品效果做了承諾；其二，給予了市場一定的政策優惠。

我們去年和今年，都在公開場合講“五大承諾”：敢泡料、敢標真含量、敢承諾養殖效果、敢比賽、敢接受社會監督，里邊已經對產品效果做出了承諾。至于第二點，則是從營銷角度還會不會給市場大的優惠力度。我們會根據市場狀況來決定，底層邏輯上還是希望靠體系支撐來推動特種料的市場拓展，銷量的增長是基于用戶對產品效果的認可。

▲通威農發敢于接受社會各界的監督

03

與用戶共成長，應對未來挑戰

記者：通威農發在西南、華東、華中等地的水產料都有亮點，華南、海外市場則平淡些，您怎么看？

郭異忠：現在華南和海外是我們相對薄弱的地方，尤其海外市場這幾年做得不太理想。我們也在反思自身和學習同行優秀的地方，重新對海外的發展模式、發展思路、發展方法做了研判，今年也做了些調整。

華南是國內最大的水產料市場，我們沒做好首先是戰略層面的問題。2015年之前，我們與主要同行的飼料工廠數量差不多，到了2022年對方工廠數量增到200多家，我們反而減了10多家降到50多家。單單華南區域，我們加起來只有8個飼料生產基地，對方有50多家。所以，從戰略投資的角度，我們在華南市場的投入遠遠不夠。其次，由于特種魚料的生產工藝要求較高，我們當時以常規魚料為主的生產體系不完全適應，選擇了繞道走，錯過了珠三角特種魚料發展的“黃金十年”。

近些年，我們持續補短板，一方面增加在特種水產料上的硬件投入，比如陽江海壹和廣東通威生物，都是以特種料為主；另一方面是前面講的，不斷完善我們在特種料上的體系建設和能力建設。

▲通威農發標準化工廠

記者：行業兩大頭部企業的水產料在200萬噸級都橫盤了一段時間。回過頭來看，水產料產銷體量從200萬噸級到300萬噸級，對體系的打造提出了哪些新的要求？未來400萬噸、500萬噸，又需要什么新的驅動力？

郭異忠：通威是強管理的一個體系，按現在的平臺實力去支撐500萬噸乃至800萬噸完全沒問題。當下與未來，我們缺的是如何讓更多的優質用戶能接受產品，如何讓他們持續使用產品，以及如何讓他們能真正感知產品帶來的好效果。

早在2006年2月，通威就提出并啟動“萬戶重點用戶共同成長計劃”，旨在用3-5年的時間，將一批養殖技術相對較強、具有一定的經濟實力和養殖規模的農戶培養為“共同成長”的重點用戶。對于納入這一計劃的重點用戶，通威通過開展從苗種供應、養殖技術培訓、飼料飼喂、終端產品銷售、行業發展信息共享等全過程的跟蹤和服務，使重點用戶的發展和效益增長與企業保持相對同步。

本質上來講，今年提出的“萬戶共成長”在出發點上沒有多少區別。只是現在我們服務的工具更加完善，內外的整個條件也具備了，我們更有信心攜手經銷商與這些優質用戶共同成長，一同去應對未來的行業挑戰。

記者：這兩年，大家對大品牌沒有像以前那么迷信了，您怎么看待這種變化？

郭異忠：可能有兩方面的原因：一是，行業非理性競爭損害了用戶的利益，也傷害了他們的感情；二是，集團企業基本上通過渠道模式來推廣，而地方性企業通過直銷模式拉攏了不少優質的養殖大戶。

2020年，我們重金請外腦對品牌進行了重新定位，明確想植入用戶心智當中的東西到底是什么，后來才有了“原料穩定，質量如一”這句話。這既是我們對市場的承諾，也是對自身行為的約束。同時，我們不斷重復甚至高調宣揚，也是希望在行業各方的共同監督下，避免動作變形。