中國水產(chǎn)門戶網(wǎng)報道　未來企業(yè)之間的競爭，必將是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。這是眾多行業(yè)人士的共識，但至少在目前，還不能說有一個完全成功的范例。產(chǎn)業(yè)鏈應(yīng)該怎樣做？是打造一個類似溫氏的全封閉型的體系，還是針對不同環(huán)節(jié)，建設(shè)不同的產(chǎn)業(yè)集群？

　　恒興：率先做產(chǎn)業(yè)鏈 未形成核心競爭力

　　恒興是水產(chǎn)飼料企業(yè)中最先開始做產(chǎn)業(yè)鏈。恒興的模式就是全產(chǎn)業(yè)鏈，從1995年一直到現(xiàn)在，打造了一個全產(chǎn)業(yè)鏈的水產(chǎn)公司。涉及育苗、防疫、養(yǎng)殖、加工，以公司、基地、農(nóng)戶、標(biāo)準(zhǔn)這種模式發(fā)展。

　　2002年，恒興憑借在水產(chǎn)行業(yè)的科研實力，國家“863計劃”中國海水種子工程南方基地落戶恒興，在湛江東海島投資上億元建立了海水種苗繁育基地，開始從事種蝦種魚選育、蝦苗魚苗培養(yǎng)工作。已經(jīng)擁有具有自主知識產(chǎn)權(quán)的親蝦家系，恒興蝦苗已躋身中國蝦苗第一品牌行列。
　　
　　恒興于2003年毅然涉足水產(chǎn)品深加工領(lǐng)域，以高于市場價格收購養(yǎng)殖戶的水產(chǎn)品進(jìn)行深加工。當(dāng)年，恒興在湛江投資1億多元建起了高標(biāo)準(zhǔn)的水產(chǎn)加工廠，其年加工能力達(dá)6萬噸，是目前中國水產(chǎn)加工單廠產(chǎn)能最大的企業(yè)。水產(chǎn)加工板塊依托恒興集團(tuán)資源優(yōu)勢，以科技創(chuàng)新提升產(chǎn)品價值，以靈活經(jīng)營模式應(yīng)對市場，逐步成為中國大型水產(chǎn)品加工企業(yè)。加工板塊旗下有四家水產(chǎn)品加工企業(yè)：湛江恒興水產(chǎn)科技有限公司、北海恒興水產(chǎn)科技有限公司、高要市恒興水產(chǎn)科技有限公司，分別位于廣東湛江市、高要市、廣西北海市。

　　分析：最早是做原料，然后逐步延伸。最早做產(chǎn)業(yè)鏈，但產(chǎn)業(yè)鏈之間較松散，無法形成乘數(shù)效應(yīng)。而且，在養(yǎng)殖和育種方面成績也一般，綜合價值體現(xiàn)不足。戰(zhàn)線過長，專業(yè)管理配套跟蹤不上，不利于整合資源。飼料、種苗、加工板塊未能捏合成整體，形成核心競爭力。

　　海大：以服務(wù)營銷為驅(qū)動力打通產(chǎn)業(yè)鏈

　　2006年，專業(yè)生產(chǎn)飼料添加劑的廣州海因特生物技術(shù)有限公司成立，海興農(nóng)海洋生物科技有限公司掛帥專攻對蝦種苗；2009年，專業(yè)生產(chǎn)動保產(chǎn)品的清遠(yuǎn)海貝生物技術(shù)有限公司起跑，佛山市南海百容水產(chǎn)良種有限公司正式專業(yè)生產(chǎn)魚苗。

　　飼料板塊的核心競爭力的培養(yǎng)和在此基礎(chǔ)上的擴(kuò)張，飼料和水產(chǎn)預(yù)混料是核心業(yè)務(wù)。同時種苗、微生態(tài)制劑、水產(chǎn)品加工成為海大的種子業(yè)務(wù)，并逐步加大對種子業(yè)務(wù)的投入。在此目標(biāo)下海大加大投入培養(yǎng)各種專業(yè)能力，如技術(shù)能力、采購能力、運營能力、服務(wù)能力等，加大人力資源投入培養(yǎng)更強(qiáng)大的隊伍。

　　雖然砸錢專業(yè)水產(chǎn)種苗的海大長期處于虧本狀態(tài)，但是其種苗質(zhì)量已經(jīng)逐漸獲得市場口碑，尤其是魚苗。專銷微生態(tài)、動保產(chǎn)品的海貝和專注添加劑的海因特等則早已扭虧為盈。

　　分析：從添加劑和預(yù)混料企業(yè)起步，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，使其先天具備了技術(shù)服務(wù)的基因。因此，最先在水產(chǎn)業(yè)內(nèi)找到以服務(wù)營銷為驅(qū)動力，打通產(chǎn)業(yè)鏈的方式，并實現(xiàn)跨越式發(fā)展。但產(chǎn)業(yè)鏈縱向發(fā)展和銷售橫向擴(kuò)張同時大踏步推進(jìn)，對服務(wù)團(tuán)隊和內(nèi)部管理要求很高。主要是隨著產(chǎn)業(yè)鏈縱向拉伸，經(jīng)營范圍橫向擴(kuò)張，依靠服務(wù)營銷提升養(yǎng)殖效益，作為產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張的主要驅(qū)動力。但服務(wù)團(tuán)隊的能力和培養(yǎng)步伐跟不上。

　　國聯(lián)：出口貿(mào)易倒逼延伸產(chǎn)業(yè)鏈　

　　以加工出口為龍頭，涵蓋種苗、飼料、養(yǎng)殖基地、加工廠、貿(mào)易公司等多個環(huán)節(jié)，國聯(lián)的“一條龍”產(chǎn)業(yè)鏈模式通過幾次與美國的反傾銷案大獲成功而展示在世人面前。公司年出口創(chuàng)匯超億美元，占中國對蝦出口美國市場總額的40%，出口位居國內(nèi)同行業(yè)的首位。

　　多年來，公司對蝦出口額一直位居國內(nèi)同行業(yè)的首位。2006年，成功研發(fā)的“國聯(lián)1號”蝦苗。2008年，湛江國聯(lián)飼料有限公司成立。這標(biāo)志著湛江國聯(lián)水產(chǎn)開發(fā)股份有限公司擁有了種苗、飼料、養(yǎng)殖、加工、出口的達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)的完善的產(chǎn)業(yè)鏈。

　　此外，國聯(lián)在吳川打造了羅非魚種苗、飼料、加工全產(chǎn)業(yè)鏈。加工廠建成后，吳川地區(qū)最遠(yuǎn)的養(yǎng)殖場收購的羅非魚運至加工廠所花的時間不超過80分鐘，建成后的加工廠將是中國最先進(jìn)、最科學(xué)的羅非魚加工廠。國聯(lián)把羅非魚全產(chǎn)業(yè)鏈作為集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略，羅非魚深加工項目是公司實施對蝦、羅非魚兩條完整產(chǎn)業(yè)鏈的重要戰(zhàn)略舉措。

　　分析：國聯(lián)的主營主要聚焦水產(chǎn)加工出口貿(mào)易上，無論是種苗還是飼料，投放人力、物力都不足，種苗和飼料更多是水產(chǎn)品加工的配套服務(wù)，種苗和飼料質(zhì)量優(yōu)勢不明顯。因為國聯(lián)是出口對食品安全的要求，向上倒逼，延伸產(chǎn)業(yè)鏈。全鏈模式可以最大程度上解決食品安全問題，但同時過于依賴出口，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部運營失衡，受終端銷售和國際貿(mào)易影響太大。

　　通威模式：差異化和品牌溢價無法實現(xiàn)

　　通威的產(chǎn)業(yè)鏈更多聚焦在食品板塊，2002年9月18日，第一條通威魚在成都上市。這可能是國內(nèi)第一個大宗淡水魚企業(yè)品牌。當(dāng)下中國水產(chǎn)品品牌并不多，大宗淡水魚品牌尤其是企業(yè)品牌就更少，甚至可以說鳳毛麟角。在諸多水產(chǎn)企業(yè)都還謹(jǐn)慎進(jìn)入食品流通加工領(lǐng)域的今天，通威11年前的選擇可謂極具抱負(fù)。

　　分析：11年來，“通威魚”走得并不順。但這并不僅僅是通威的經(jīng)營問題，還有淡水魚產(chǎn)業(yè)自身的特點與問題。由通威11年的探索，業(yè)界應(yīng)該可以從中觀察到打造大宗淡水魚品牌的諸多經(jīng)驗與難題。從飼料延伸到養(yǎng)殖加工，主要問題是，飼料品牌的價值未能在快消品中實現(xiàn)轉(zhuǎn)化，通威魚的差異化和品牌溢價無法實現(xiàn)，則產(chǎn)業(yè)鏈的最大價值就受到了限制。

　　企業(yè)高管談產(chǎn)業(yè)鏈競爭

　　海大集團(tuán)董事長薛華：先做好專業(yè)化才能嘗試一體化

　　當(dāng)前經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的競爭不再是單個產(chǎn)品之間的競爭，而是產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。應(yīng)該看到產(chǎn)品競爭后面的產(chǎn)業(yè)鏈競爭才是決定未來成敗的關(guān)鍵。

　　飼料企業(yè)只有做好了專業(yè)化才能嘗試一體化經(jīng)營。任何向前、向后的一體化經(jīng)營事實上相關(guān)多元化。多元化戰(zhàn)略必須建立在強(qiáng)大的專業(yè)化基礎(chǔ)之上，必須是企業(yè)內(nèi)部能力的延伸，如果連飼料的專業(yè)化都做不好，多元化只會將企業(yè)拖入泥潭。

　　我們看到的一些企業(yè)僅僅是從產(chǎn)業(yè)鏈整合有利于成本的角度去操作，而背后缺少專業(yè)化能力的支撐，再加之一體化經(jīng)營本身所蘊藏的巨大風(fēng)險，成功的把握不大。

　　廣東恒興飼料實業(yè)股份有限公司總裁蔣洪斌：全產(chǎn)業(yè)鏈要考慮三大風(fēng)險

　　一個企業(yè)集團(tuán)或者行業(yè)去支撐全產(chǎn)業(yè)鏈，尤其是在極具中國文化的市場環(huán)境內(nèi)，有三大風(fēng)險必須要考慮：

　　首先，全產(chǎn)業(yè)鏈涉及到一次產(chǎn)業(yè)、二次產(chǎn)業(yè)、三次產(chǎn)業(yè)。不管是終端的拉動，還是種苗的推動，都將給高管團(tuán)隊帶來一個涵蓋跨三次產(chǎn)業(yè)管控的難題。不管是理論界，還是國際貿(mào)易的實踐，都把它稱為一個詭異的鏈條。

　　其次，不管是傳統(tǒng)加工產(chǎn)業(yè)鏈，還是高科技產(chǎn)業(yè)鏈，一旦將其建設(shè)成全產(chǎn)業(yè)鏈，企業(yè)財務(wù)的風(fēng)險就很難管控。

　　第三，最后，全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)强恳粋�企業(yè)集團(tuán)形成一個封閉的產(chǎn)業(yè)價值循環(huán)圈呢，還是把它做成一個產(chǎn)業(yè)集群，將行業(yè)內(nèi)的要素與資源來進(jìn)行整合，以形成一個開放式的、產(chǎn)業(yè)集群為主的整合。

　　通威股份有限公司總裁嚴(yán)虎：建立新型產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展體系是必然選擇

　　發(fā)展規(guī)模養(yǎng)殖，從源頭開始建設(shè)完整產(chǎn)業(yè)鏈體系。伴隨著我國飼料加工業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)和肉類屠宰工業(yè)走向規(guī)模化經(jīng)營之路，以市場為導(dǎo)向，以大中型農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)為龍頭，規(guī)模化專業(yè)飼養(yǎng)為基地，批發(fā)市場和連鎖經(jīng)營為紐帶，建立新型產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展體系，帶動新農(nóng)村建設(shè)將是農(nóng)牧企業(yè)必然的選擇。因為，規(guī)模的擴(kuò)大使生產(chǎn)者更加關(guān)心市場需求的變化，以避免市場供大于求。

　　比如，豬肉加工規(guī)模的擴(kuò)大促使加工者考慮如何取得穩(wěn)定的、有質(zhì)量保證的生豬供應(yīng)等，這些因素將促使大的生豬養(yǎng)殖企業(yè)與大的加工企業(yè)進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)合作；同時，食品安全也越來越被重視，也要求建立完善可追溯性動物食品標(biāo)簽制，保障食品安全。

　　新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事長兼CEO陳春花：我們要做產(chǎn)業(yè)鏈的管理者

　　全產(chǎn)業(yè)鏈的概念強(qiáng)調(diào)的是從原料開始一直延伸到消費端，我們現(xiàn)在雖然也是從飼料到消費端，但在這個過程中我們并不是所有的環(huán)節(jié)都自己去做，而是組成很多合作伙伴，讓合作伙伴和我們一起來做，而我們做兩個最重要的環(huán)節(jié)，一是以飼料的競爭力去影響?zhàn)B殖環(huán)節(jié)，二是以食品終端的競爭力去影響整個食品環(huán)節(jié)。也就是說，我們想成為一個產(chǎn)業(yè)鏈的管理者或者說是經(jīng)營者。這才是我們正在努力的方向。