成都以南19公里，在一個叫做新津的小縣城里，31歲的青年劉永好正試圖改變自己的命運(yùn)，他和自己的三個哥哥商量著準(zhǔn)備一起辭去工作去賣小雞。
　　
　　即使是放在今天，這也是一個瘋狂而又冒險的決定——家里所有的壯勞力都將暫時告別有保障的生活——更何況這是在上世紀(jì)的八十年代初。
　　
　　幸運(yùn)的是，劉家的這四個年輕人沒有讓自己的家人失望，他們從一個糟糕的市場和計劃都混亂的體制中，脫穎而出，成為了財富的主人——一個標(biāo)志性的事件是，他們成功地成為了這個國家的首富。
　　
　　事實上，63歲前首富劉永好現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了退休狀態(tài)，他成功地讓女兒成為了自己一手創(chuàng)辦的企業(yè)的新領(lǐng)袖，至少從目前來看，無論是作為第一代的劉永好，還是第二代的劉暢，他們把自己的角色扮演的都不賴。
　　
　　看上去劉永好也很享受現(xiàn)在的狀態(tài)，他依舊樂意出現(xiàn)在老朋友的圈子里，并在一些公開場合發(fā)表著自己對時勢的看法——擔(dān)任過全國政協(xié)委員和工商聯(lián)副主席的他對這些駕輕就熟，他還是中國目前最受歡迎的企業(yè)家馬云的座上賓，他年長馬云13歲，但依然謙虛地聲稱“他(馬云)比我做的好”。
　　
　　而如果我們回頭再來看看劉永好這32年來所走過的創(chuàng)業(yè)路，我們會驚訝于他多次對大勢所做的精準(zhǔn)判斷，而且很多的時候，他并不是手上牌最好的那一位。
　　
　　我們愿意相信這應(yīng)該是上帝對這位隨時隨地都帶著筆和本子的勤奮者的嘉獎——他具備了穿越窄門的能力。

　　一
　　
　　在劉家四兄弟的創(chuàng)業(yè)之初，小弟劉永好更多意義上是一名追隨者，但作為團(tuán)隊的一員，他的活力讓初創(chuàng)期的小雞場以及后來的飼料廠顯得沖勁十足。
　　
　　一個至今聽起來仍舊很生動的故事是，當(dāng)年希望飼料在和“巨無霸”正大飼料競爭時，是劉永好想出了那些朗朗上口并深得中國農(nóng)民喜歡的廣告語，比如針對正大的“正大正大，威力特大”這句廣告，劉永好應(yīng)對的是“養(yǎng)豬希望富，希望來幫助”、“吃一斤，長一斤，希望牌乳豬飼料就是精”。
　　
　　這看上去并不需要多大的智慧，但劉永好能領(lǐng)會買自己飼料的客戶——農(nóng)民們的心理需要。他還“創(chuàng)造性”地認(rèn)識到農(nóng)村宣傳的重要性，親自帶著小廣告下鄉(xiāng)，他甚至還設(shè)計了門神樣子的小廣告，貼在鄉(xiāng)下農(nóng)村的各個場所。而在中國下一次這么大規(guī)模在農(nóng)村貼廣告的人，要差不多在10以后才由“三株”和“腦白金”來完成。
　　
　　劉永好還甚至盯上了農(nóng)村龐大的廣播網(wǎng)絡(luò)，和正大集團(tuán)“高舉高打”贊助如日中天的央視節(jié)目不同，劉永好想到的是草根但卻極具效果的“土策略”，后來通過在農(nóng)村有著某種特殊信任度的“土匣子”，“養(yǎng)豬希望富，希望來幫助”的口號傳遍了農(nóng)村的每個角落。
　　
　　如果說，在營銷上的“小聰明”無法全面說明劉永好整合資源，借勢發(fā)力的特長外，那么在后期，希望飼料頻頻收購或和國有、集體企業(yè)聯(lián)姻的作法，則為希望飼料在戰(zhàn)略上實現(xiàn)了和正大抗衡的目標(biāo)。
　　
　　事實上，在上個世紀(jì)的八、九十年代，如何讓步履沉重，效率低下的國營企業(yè)煥發(fā)活力，一直是當(dāng)時政府改革的重點——從1984年起，所謂的利改稅、承包制、政企分開，再到優(yōu)化組合、股份制、租賃制，改革措施一個接一個，但是都收效甚微。
　　
　　鄧小平南巡之后，人們的思想突然間又得到了進(jìn)一步的解放，曾經(jīng)的改革“禁區(qū)”也再一次被突破。
　　
　　一方面是國營飼料廠死氣沉沉，資不抵債，放著雄厚的固定資產(chǎn)、購銷渠道、人緣關(guān)系及技術(shù)管理人才，卻出不了效益，另一方面是自己的生產(chǎn)線即使再加班加點也趕不上雪花般飛來的訂單，面對困局，劉永好提出了自己的一個“雜交組合”理論
　　
　　雜交，在《辭海》上是指遺傳性不同的生物體通過交配，使優(yōu)良性狀結(jié)合于新個體的過程。雜交育種在農(nóng)業(yè)上廣泛應(yīng)用，雜交水稻、雜交豬都顯示出比母體、父體更為突出的優(yōu)勢。
　　
　　現(xiàn)在，劉永好要把雜交從生物學(xué)引到社會學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域。
　　
　　“這姓公的優(yōu)勢同姓私的優(yōu)勢‘雜交’在一體，就不是疊加效應(yīng)，而是驚人的指數(shù)效應(yīng)了。”劉永好這樣總結(jié)說。
　　
　　顯然，“雜交”只是劉永好對各種資源及資源的優(yōu)缺點精準(zhǔn)把握的另一種淺顯說法而已。到了1993年，劉永好兄弟的凈資產(chǎn)已經(jīng)從1000萬元迅速膨脹到1億元。而后來，在兩次著名的“兄弟分家”之后，劉永好再次復(fù)制成功經(jīng)驗，在多地開展廣泛合作，迅速建廠，成為了名副其實的“飼料大王”。

　　二
　　
　　如果劉永好僅僅止于“飼料大王”這一稱號的話，毫不客氣地說，或許現(xiàn)在他已經(jīng)要被大家遺忘得差不多了。
　　
　　這應(yīng)該不是劉永好所樂意看到的，所以他再一次展示了自己高超的穿越窄門的本領(lǐng)。上世紀(jì)90年代，劉永好敏銳地發(fā)現(xiàn)金融行業(yè)將會是一個大有作為的空間。
　　
　　他利用自己的身份，聯(lián)合發(fā)起成立了國內(nèi)第一家股份制民營銀行——民生銀行，并出任副董事長。
　　
　　對于資本運(yùn)作，劉永好有一套“爆米花理論”。
　　
　　劉永好在一次央視的訪談中稱，“爆米花爆炸時體積會驟然增大，一般3至5倍，大的有10多倍。我們通過研究發(fā)現(xiàn)，一些壟斷行業(yè)逐漸放開時，會產(chǎn)生類似爆米花爆炸時的效應(yīng)。放開會帶來巨大的膨脹，而這里面有超額的利潤。這樣的機(jī)會曾在上世紀(jì)六、七十年代的香港、臺灣出現(xiàn)過，現(xiàn)在大陸正在演繹同樣的故事。這樣的機(jī)會不多，一定要好好把握。”
　　
　　在劉永好眼里，金融業(yè)便是這樣的典型壟斷行業(yè)。
　　
　　他坦言，自己一生中抓住了兩個機(jī)會：剛剛改革開放的時候進(jìn)入到飼料業(yè)，剛剛金融放開的時候進(jìn)入到金融業(yè)，這才獲得了巨大的發(fā)展機(jī)遇。
　　
　　毫不客氣地說，在飼料行業(yè)進(jìn)入飽和和瓶頸期時，是利潤豐厚的金融行業(yè)，讓劉永好能繼續(xù)在富豪榜出現(xiàn)的重要原因。
　　
　　當(dāng)然，劉永好自己則不止一次表述稱，金融行業(yè)的利潤最終是反哺于自己起家的農(nóng)業(yè)，他更愿意向外界描述自己農(nóng)業(yè)帝國的藍(lán)圖——他聲稱到2015年，新希望的銷售要超過千億，這將是一個整合了上下游及多個農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)的超級大企業(yè)。
　　
　　三
　　
　　1993年3月25日，當(dāng)天的國內(nèi)主要新聞都記錄了這么一幕：希望集團(tuán)總裁劉永好作為非公有制經(jīng)濟(jì)界的代表當(dāng)選為全國政協(xié)委員，并在第八屆政協(xié)一次大會上作了主題發(fā)言。
　　
　　這是劉永好第一次站在中國政治和權(quán)力最高殿堂——人民大會堂的講臺上發(fā)言。他發(fā)言的第一句話后來成為了很多報紙的標(biāo)題：“私營企業(yè)大有希望!”
　　
　　也就是從這一天起，劉永好成為了企業(yè)家里的政治家——這個稱號在中國往往是授予那些道德高尚及有廣泛聲譽(yù)的人。
　　
　　不過和大多數(shù)起家于改革開放之初的企業(yè)家一樣，劉永好天然地具備某種政治敏感度——在創(chuàng)業(yè)之初，當(dāng)時改革的風(fēng)向還不甚明朗時，劉永好兄弟甚至準(zhǔn)備把辛苦創(chuàng)辦的企業(yè)捐獻(xiàn)給國家。
　　
　　而現(xiàn)在，劉永好們依然對待政府存有強(qiáng)烈的二元心態(tài)——既依賴又恐懼。對于“依賴”，劉永好的表述是，企業(yè)發(fā)展不能“逆水行舟，必須看大形勢，要順?biāo)�推舟”，而這大勢的引導(dǎo)者往往是由政府來承擔(dān)這一角色，“政府的政策對企業(yè)是支持的”。“恐懼”則來源于政府部門的監(jiān)管，“正常的監(jiān)管必須的，也是應(yīng)該的，就怕有些過度的監(jiān)管，特別是怕有些不規(guī)范”，這位曾官至副部級的前首富的建議是，“這個時候，你必須心存小心，認(rèn)真去面對”。
　　
　　當(dāng)然，現(xiàn)在劉永好估計已經(jīng)很少有這樣的煩惱了，他保持著自己樂觀的心態(tài)，他愿意開玩笑，打趣說，對現(xiàn)在的狀態(tài)不滿意的地方是，“我想要去玩的時候，他們(公司管理團(tuán)隊)就要來找我做事”，有時候還懷疑自己在和朋友相處時，不抽煙會不會顯得自己不合群，雖然在自己內(nèi)心對他們把自己嗆得難受而“生氣”。
　　
　　或許，到了現(xiàn)在，劉永好面臨的最大難題可能只有自己企業(yè)的傳承問題了，他設(shè)計了“聯(lián)席董事長”的制度，聘請所謂的管理學(xué)專家來輔助自己的女兒經(jīng)營企業(yè)，當(dāng)然這再一次彰顯了他精于整合各類資源的“劉氏風(fēng)格”，他希望這一次繼續(xù)奏效。