“2014年，海大業績強勢回歸，基本完成自我調整，蓄勢待發；2015年開始，海大將迎來黃金發展的十年。海大未來十年的目標是全國飼料企業第一，全球前三。2015年突破700萬噸；2017年達到1000萬噸，其中水產料300萬、豬料200萬噸、禽料500萬噸�！�
　　 
　　2015年1月24日早上，在海大集團服務營銷大會上，海大學院副院長丁振紅宣讀了海大董事長薛華的最新文章《困境中的突破》——2014年海大提出了“服務更堅決，營銷更堅決”的戰略方針，薛華將2014年定義為海大發展的轉折點，2014年將會在海大的發展史在留下深刻的烙印。
　　近年，高舉服務營銷大旗的海大不斷受到外界質疑，尤其是2013年海大發展速度降緩，外界對海大服務營銷的質疑達到頂峰；甚至海大內部也出現懷疑服務營銷的聲音。在海大業績回暖后，急需進一步統一思想，加深員工對服務營銷的認知，堅守海大的發展戰略。
　　作為海大掌門人，薛華始終強調反思和調整，即使是在業績強勢反彈的當前，他和他的團隊仍舊保持著冷靜的思維。
　　很明顯，服務營銷戰略在過去兩年面臨執行上和認識上的瓶頸，如何從構建企業文化的角度，強化內部員工對這一策略的認知，在爭議與困境中堅持，進而看到希望，是目前海大內部管理需要解決的問題。
　　當前，中國農牧業正處于劇烈變革的時期，面對這樣的變局，海大也在積極調整、努力變革。在沉寂了兩年的海大，內部到底發生了什么？薛華在思考著什么？
　　農財寶典：近兩年來海大相對低調，在這兩年間，海大內部發生了什么？你本人在思考些什么？
　　薛華：其實海大一直在按照自己的步子在走，內部并沒有發生大的變化。2013年-2014年，特別是2013年我們的增長速度放緩，其實是多種因素共同作用的結果。
　　海大前面一直在高速發展，到了一定階段，做些調整是正常的。包括內部各項管理的把控、夯實基礎，這些都是企業本身需要去進行調整的。
　　當然，這些調整的需要可能也是由于外部市場帶來的，2012年-2013年水產行情出現疲軟，而按照之前那種慣性發展的步伐，就容易暴露企業自身的問題。
　　2012年-2013年間，我們更多的是在調整企業內部，包括去調整早期企業高速發展所帶來的員工攜帶的大企業病、部門間出現的部門墻。
　　還有一個失誤是，在企業快速發展時期，我們的業績在增長，團隊收入也在上升，但在2013年行情放緩的背景下，我們的考核機制并沒有改變，仍然是按照年初訂下的高增長時的目標考核機制，到了當年年底，沒達到目標，導致年底收入普遍偏低，這樣團隊就會出現動搖，受外部誘惑吸引，團隊流失較大，當然，這主要也是在個別區域出現的情況，主要是華南片區。
　　我本人認為，這個時期營銷團隊的流失，只是暫時會帶來影響，因為這個行業始終不是靠營銷的行業，這點在未來幾年會更清晰，你給養殖戶帶來的點是什么？你的產品競爭力是基礎，只要產品競爭力具有優勢，就會贏得養殖戶的信任。從產品競爭力這個角度，我們一直走在前頭。我們內部的東西我們自身是清楚的，營銷隊伍人員的流失肯定會帶來影響，造成1-2年的增長放緩，但是我認為，營銷團隊人員的流失不應該是行業關注的焦點。
　　農財寶典：現在海大不斷強調對服務營銷的堅持，是不是前兩年遇到較大的困難，服務營銷堅持下去有難度？
　　薛華：在當時是有難度。在2009年-2012年這3年是非常統一的，因為大家可以看到我們看得到市場增長、看得到自己的成長與收入的回報。但在2013年，會突然發現，原來我們一直在講的東西好像不是這么回事，很辛苦在銷售、做服務，但是業績沒增長。
　　我們的銷售團隊成員很年輕，整個團隊在2009年的時候是400多人，到了2012年的時候達到3000多人，這里面大多是這幾年剛畢業的大學生，順利的時候大家很積極，到了2013年的困難時期，有些人員的流失。留下來的隊伍也會在想，這樣做下去服務是不是對的？
　　所以說，2013年會有一些混亂，那個時期做調整也不是一下子就可以調整過來，也要一步步溝通，先做試點，再堅信到服務的價值，到2014年的時候，結構基本上就已經調整過來了。其實在2014年之前的那種模式確實不再適合，那個時候競爭對手沒那么多人手投放下來做服務，我們做了，肯定就會有優勢，整個形勢在變，我們也在不斷調整。
　　其實，我們服務做得最好的是蝦料板塊，本來是沒有問題的，但在2012年-2014年對蝦養殖成功率低，當時的服務再好，沒有解決系統問題，還是不行。我們的團隊本來在蝦料板塊是非常有優勢的，但在那幾年，服務的效果也不理想，這也就暴露出技術的缺失，應該及時更新。當然，這個問題也不是海大就可以解決的，它是全球性的一個難題。
　　面對這個的情況，海大在2013-2014年通過各種方式去做調整，包括研發等系列的調整，從2014年下半年開始我們就可以明顯看出效果，2015年會帶來新的增長，那時候團隊就又清晰了。經過2年在技術層面上的努力，我們又學到新的優勢。經過2年的時間去調整團隊的結構，從2014年的表現看來，我們的團隊從有數量上升為有質量，數量上相對控制，淘汰不適合我們團隊的人。在2013年大家動搖的時候我們不敢淘汰，到2014年的時候我們會去淘汰掉一些確實不適合我們團隊的人。
　　下一步我們要建精英團隊，會傾斜更多的力量去做服務，這不是兩年前的團隊，一畢業培訓半年就能上崗，現在這些人都已經成熟，2014年我們強化了100人左右的服務隊的專員，2015年還要再加100多人，在2015年的時候我們這個隊伍可能會在300人左右，是專家級的服務。比如現在隊伍40個人里面，會有10-15個人是專職服務的，就是說我們要做真正有效的服務。三分之二的人按以前的思路做普通客戶的服務，這部分人本身也在提升，已經做了兩三年了。現在普通專家型的人，他跟營銷關系不大，他就是要服務我們的重點用戶，示范用戶和優質用戶。真正把服務的差異效果做出來。
　　下一輪的競爭，服務動作別人都會跟，但服務的差異化，我們前兩年沒做出來，別人也一定做不出來，但我們相信2015年、2016年我們會做出來。
　　農財寶典：在海大帶動下，很多企業都開始做服務，差異性越來越��；從這兩年海大業績看，亮點主要在畜牧版塊。這么看，服務營銷的空間還有多大？
　　薛華：這兩年整體養殖效率提升，隨著供求關系的變化，導致大宗商品的價格不好，但這是必然的趨勢，這是所有行業都面臨的，不管是豬雞鴨魚都是一樣，整個經濟形勢都一樣，大的經濟形勢放緩，養殖也快速發展到現在的情況也是供大于求了，價格不好這是必然的。但又會回到從養殖戶的層面來說誰的成本低，誰的效率高，那還是得回到技術上面來。例如現在是成本為5塊錢的草魚，我畝產5000斤你3000斤，畝產還是有優勢的，養殖效率的提高過程還是要回到技術。那養殖的技術有幾個環節：種苗，飼料，養殖技術。養殖技術就是產品的背后支撐，你教會他怎樣去調水，怎樣控制氨氮，那你必須有好的產品支撐和好的方案支撐。所以我們會看到會有部分優質的養殖戶的效率高，會賺錢，會發展。
　　至于不同企業做服務的差異化問題，我覺得關鍵看誰的產品好�，F在變化很大的情況就是前幾年養魚飼料的好壞很模糊，但這兩年的變化就很大，隨著養殖戶的變化，差的就被淘汰了。因為差的養殖戶是搞不清效果的，誰便宜用誰的。那現在好的養殖戶越來越多，飼料的差異，種苗的差異都能識別。這就是企業差異化的一個方面，有沒有能力把產品做好。
　　做好一個產品的因素有很多，一個好的飼料產品，包括采購能力，研發能力，這些都要面對非常激烈的競爭。要保證飼料的產品做得很好，能夠盈利，價格還不能太高，就是看你一個系統里面的競爭能力，包括我們現在做種苗做動保都是一樣，回到這個點上。
　　首先是產品競爭，產品競爭的背后就是系統競爭力，研發和銷售一體化，管控能力，研發能力，很多企業并不具備完善的系統。所以我們看到海大這兩年發展比較好的區域，就是養殖效果最突出、最清晰的區域，湖南湖北連續幾年大增長，因為他一到這個模式很簡單，3月份放魚苗，10月份到年底賣魚，說到底就一句話，算利潤清晰。
　　那華南為什么這兩年出問題呢，因為華南的模式很復雜，一年出七八批魚，這個月計劃出一萬斤魚結果出了一萬二斤，養殖戶覺得效果好，下個月計劃賣兩萬斤的賣了一萬八千斤，就說效果不行了，其實缺乏一個準確的衡量。往往有這樣的現象，問海大的產品好不好，養殖戶說還可以，感覺還不錯，但要說好多少，他沒法算清楚；這時候客戶粘性不大，他覺得海大的跟另外一家可能差不多，好一點點，但人家最近有促銷，又便宜了一些，就換產品了，所以我們在華南這兩年是有比較大的壓力的。但在華南2014年的海鱸、生魚這些增長量非�？欤�成效非常清晰，也就是飼料好壞，賣魚的算得很清楚。
　　農財寶典：業內有評價，說海大是偽服務，其實是人海戰術，對此你怎么看？海大怎樣解決大量服務團隊的上升通道和成長空間問題？
　　薛華：這個不用回應也不必要回復，我們是不是真正的服務，市場會給出回答，如果講下一步的企業發展，我認為就是服務，怎么讓養殖戶產生好的盈利、持續的盈利，這里面技術一定是個關鍵點。雖然說我們會意識到確實服務很難做，這一點我們一直堅持在做，產品本身就是服務的組成，從養殖層面來講，確實存在養殖戶本身水平差異化，而且技術也有提升帶的空間，這個養殖戶有去努力，廠家也在努力，確實有在做，那么別人怎么看就是別人的事。如果外界都說偽服務，我們并不太在意外界的看法，當然，如果大家都認真起來做服務，對行業是好事，雖然對海大意味著競爭，因為服務確實是必要有效的。最近幾年，行業非常浮躁，我們應該有一個良好的心態、長遠的眼光。
　　說到員工的發展，我認為這不是問題，只要員工去做，做出價值，那么一方面對養戶是有用的，首先是有成就感的，另外就是公司給予的待遇是符合員工的價值，所以員工的流動性是可以控制的。
　　至于上升通道，并不存在非要當官，海大不是一個官本位的企業，比如一個高級技術員的待遇并不比上級差，職位只是管理的分工，關鍵還是要看個人的價值能力，海大的文化是專業價值的導向。我想3-5年后，行業會逐漸冷靜下來，市場一定會回歸理性。
　　農財寶典：海大一直強調高度的專業化，但是華南一區、二區、三區水產畜牧合并，這是基于什么考慮？
　　薛華：這不矛盾，這只是經營層面的合并。比如海大有的飼料廠，有做魚料、蝦料、豬料，但每條線是專業化團隊在管理，比如專業化的品管、專業化的生產工。所以我說的專業化，是每個產品線是適合行業發展的專業化。而在經營上，可以看到綜合經營的優勢會更大，以往專做魚料、蝦料的企業因為毛利高所以能存活，但如果做到專業化，隨著工作效率提升，人員管理費用可以快速下降。
　　所以說，單一做產品線會越來越困難。比如海大的單廠都在30萬噸，以往賺錢的都是單一性工廠，比如專門做蝦料、專門做魚料，但這兩年變化越來越明顯，就是綜合性飼料廠更賺錢。比如，江門海大，湖南海大，年產量30萬噸，那么當地的小飼料廠做5萬噸就沒法和海大競爭，因為它的管理、人工成本更大，所以說在競爭越趨激烈，大家毛利的比拼就是效率的比拼，那么這就體現大廠的優勢。
　　農財寶典：海大的結構是扁平化，但是這樣容易造成權力過于分散、結構相對松散，導致核心競爭力打了折扣，甚至出現山頭主義的傾向，對此海大會怎樣調整？
　　
　　薛華：扁平化管理我們是一直堅持的，未來放權的力度還會加大，而不是說限制。
　　當然，海大這兩年的管理也在上升，比如引進互聯網信息化管理，定好管理框架，職工只能在這里面發揮，而不能違規。我感覺，這兩年在這方面管理更為輕松，這個問題也是公司必須要解決的管理問題，如何適度管控，找到平衡點是關鍵。這兩年的海大信息化管理是非常關鍵的一個東西，以往職員任命是由老總說了算，但現在有制度，而且信息轉化非�？�，能夠做到上層對下層的了解和把控。尤其是對于企業非常關鍵的兩大板塊，研發和采購，一定要進行合理管控，對于市場則盡量放開，但會有一些基本要求，具體怎么做執行者可以有調整，有改變，這個市場會有反饋。
　　農財寶典：一個強大的企業需要強大的文化，您剛剛提到了海大沒有官本位文化，海大還會不斷給各分子公司放權，那海大怎么構建和統一自己的企業文化？海大的企業文化是什么？
　　薛華：企業文化這塊沒有刻意去做，去大肆宣傳，都是從平時工作的時候體現。比如海大的客戶導向，并不是空話，海大就是這么做的，比如確保產品是有效果的，比如2014年開大會就講過，今年分子公司的業績考核達不成，都沒事，最多個人收入下降，但如果效果下降就直接下課，這就是海大的文化，是實實在在的。
　　首先是價值。海大的企業文化是以客戶和員工價值為導向。對外是以客戶價值為導向，對內是以員工價值為導向。包括我們在遇到一些問題時，這個導向都是不變的，客戶導向是海大的一大文化。
　　其次是包容。對于海大來講，一直再說包容文化，但這包容并不是說讓你去做超越底線的行為，對于海大而言，我們允許你犯錯，允許你跟領導層的思路和想法不一致，但關鍵一點是你需要在企業這個平臺，做出你的價值，在市場上體現你的價值，那么這個是其中一個文化，也是我對包容的理解。
　　第三是是學習。一家好的公司，一定是能夠開放地去學習。這在海大內部體現得很明顯，這不僅是在公司內部學習標桿，也把眼界放寬，向外界學習。
　　第四就是開放。這些年我聽過外界的一些聲音，有包括對海大的誤解，關鍵是看那些層面，客戶對海大的誤解是不允許存在的，公司一定會重視并解決。海大是一家開放的公司，包括跟同行、跟媒體的交流都比較多，有一些數據也盡可能對外公布，前兩年有企業過來交流，問及公司的考核怎么做，怎么分布，我們都會講得比較清晰，告訴外界海大到底是怎樣。只有開放地心胸，才能包容外界的東西，學習別人的長處。這算是海大比較深刻的一種文化。
　　我們的激勵措施都是給那些實實在在做事的人，鼓勵奮斗，鼓勵創造，這也是海大的好的地方。關鍵的一點，對外就是重視客戶價值，這是生命線，對內則是員工價值，只有這樣員工才會跟你走，這是海大文化基本的兩個方面。
　　農財寶典：近年來，很多畜牧業巨頭加大水產板塊投入，例如近期大北農高調進軍水產業，您怎么看待水產飼料業的競爭格局？海大怎樣保持自己的競爭優勢？
　　薛華：現在的飼料競爭還不夠激烈，畜牧企業跨界是很正常，這在于你怎么看待它。正如海大做好水產后進入畜禽界，也有幾年摸索階段作為鋪墊。
　　這對那些現在進入水產的企業而言，也是一樣，他們也許幾年的適應階段，來了解水產行業，包括渠道、競爭對手，這需要時間，所以說競爭永遠都是在的，這很正常。所以說，為什么大家都進來，因為水產行業還不夠激烈，還有很大的空間。面對日益激烈的競爭，海大還是主要專注于做好產品，做好服務，完善團隊建設。
　　農財寶典：新希望六和最近開始成立食品公司并購終端資源，直接而對消費者，從海大的產業鏈模式看，海大有沒有向下游延伸的打算？
　　薛華：海大五年內的目標仍是飼料產品為主，不局限于水產，而是全面的突破。十年內，則不斷完善種苗和動保這兩塊核心領域，也會加大力氣去做，希望是在5—10年內能在這三大領域形成非常強的局面。在這些基礎做起來之后，將會涉足養殖領域，比如在養殖品種，比如豬這塊會從事養殖，食品這塊也有嘗試，比如成立一些小公司去接觸這個食品領域，更多是探索型意義，為10年后涉足食品領域提供支撐。當然也是因為目前公司的資源、以及食品是另一塊領域的現實所限制，海大未來一定會進軍食品領域，這也為了能夠為完善產業鏈，為市場提供安全、健康的食品，只要有了基礎才會去做這個東西，這是一個方向。
　　所以前兩年，我們看到有的飼料企業走的太快，一下子全做起來，由于專業化不夠倒得也快，如果用做飼料的思維去做食品一定沒出路，飼料關注雞鴨豬，而食品領域是面對人群，完全不一樣的。方向是一定會走向食品，但階段和策略這塊一定要有所考慮。
　　而且，海大做的領域一定需要長時間的積累，才會進入，像種苗做了10年還沒有出明顯成績，所以食品也是起碼需要十年的摸索時間，來理解清楚食品是什么，所以目前海大也有做一些食品的項目，但不是投資項目，只是摸索。
　　
　　農財寶典：您之前的文章一直強調反思及團隊建設的問題，為什么今天您的文章里更多的是談業績、談未來？
　　薛華：我們現在也天天在反思，海大的文化就是反思和學習。事實上，我們每年開服務營銷大會就是要反思，因為以前談團隊的問題太多了，一直在強調存在的問題，大家也很清楚問題在哪了，大家也明白，所以就今年談得少了。2012-2013年，我們確實在調整，2014年出了效果；未來三四年，我覺得海大應該會是快速發展的時期。
　　當然，隨著未來海大快速發展，還會出現新的問題，到時還會調整。一個公司不斷地發展，肯定會不斷出現新問題，然后繼續調整，不斷前進。
　　農財寶典：近年，海大不斷向畜禽板塊傾斜，怎么定位水產業務板塊在海大未來的發展作用？
　　薛華：水產業務仍然是海大的核心業務，是海大發展的根本。目前，海大的水產飼料業務占集團飼料業務的40%左右。
　　雖然海大已定位不僅是水產板塊，但水產飼料仍然是中心，包括盈利中心，人員培養中心。這兩年海大畜禽料發展這么快是水產板塊的資源嫁接過去的，而且還不是有組織的過去的，如果有組織去做，肯定會更快，這也表明水產板塊的服務體系是有用的。
　　未來幾年，我們將會加大在海外水產業務的布局。2014年我們已在印度、馬來西亞同時建廠，估計2015年海外水產飼料將會有60%—70%的增長，如果2017年達到40萬噸，這個增長是非�？斓�，主要是在蝦料和膨化特種料這塊。所以說從目前10來萬噸，在3年內做到40多萬噸，這個是比較清晰的，而且我們還將越南的畜禽料板塊要做起來，東南亞的區域將會是海大增長最快的區域。