記者：您認為，跨入新世紀以來，企業應如何適應市場的變化?

　　邵根伙：目前，國內外宏觀形勢有6個特點，這可以分為國際形勢和國內形勢。

　　國際形勢有3個特點：一是全球化;二是信息化;三是科技化。在國內市場國際化，國際市場國內化的趨勢下，每個企業，無論大小都應該考慮：我的企業在國際上排名是多少?最近，我讓我們的采購部經理給自己排一下名，考慮在全世界幾千個采購經理中，你的能力、你的業績排多少名?你還可以前進多少名?在前進的過程中你還需要學習什么?克服什么?提升什么?只有這樣的逼迫思考，才可以讓我們真正地在全球化的背景下考慮生存、發展的問題。

　　企業的修煉是：一是淡化老總、強化員工;二是客戶是上帝，客戶需求個性化;三是結構扁平化。我們現在身處信息時代，信息數量之巨大、傳播之快速都是前所未有的，因此，不再需要結構臃腫的、層層銜接的企業組織結構。我們必須簡化企業組織結構，提高執行效率。

　　國內形勢也有3個特點：一是發展勢頭良好。國內的發展是勢不可擋的，國內的經濟會越來越好，國內工業化、現代化的進程會越來越快速，企業的規模一定會一年比一年大，畜牧業一定會向集約化的方向發展;二是市場化。市場化契機也是隨處可見的，例如，農業技術推廣體系，以前強調更多的是如何維持畜牧業的國有推廣體系，完善多種成分的推廣體系。所以，現在我們的飼料企業都在狠抓服務，就是在市場化下，國有企業的那種等待的銷售模式已不合時宜了。最近，大北農計劃實施在每個縣設立一個服務站，使自己的科普隊伍人數擴大到5000人的目標;三是民營化。現在民營化的推進越來越快，銀行體系也面向民企開放了，國有資產民營化正在快速的推進。畜牧產業中，種豬行業一直是國有企業經營，建議我們飼料行業有實力的企業可以兼并一些國有的種豬場。

　　我個人認為：飼料企業應該在目前國內外這6個特色的宏觀形勢之下去考慮問題，離開這6個特色，無論得到多少獎杯和榮譽證書都沒有多少實際作用。

　　【為什么要拉長產業鏈條，區域做莊】

　　記者：您認為目前我們飼料行業發展的特點是什么?

　　邵根伙：飼料行業這20年的發展可以分為4個階段：起步階段、發展階段、市場化階段、整體素質競爭階段。從1997年開始，飼料企業包括管理、采購、銷售、生產等方面的發展都進入到第4階段。到目前，特別是今年我們正進入整體素質競爭的高峰時期。這個高峰時期的到來，是由于環境的變化而促成的。目前有5個方面的環境變化，一是真正意義上的由加入WTO而帶來的競爭還沒有真正開始，國外飼料行業的凈利是1%，而國內的利潤不止這個數!二是真正的跨國公司還沒有全面進入。以前我們認為在飼料行業跨國公司并不可怕，現在，我不這樣認為，隨著獲得市場準入所附加條件的逐步淡化、國際人才市場的形成、畜牧業集約化的發展，跨國公司經營、擴張的手法將不再受制于人才、資源的本土化和銷售文化差別的制約。最近幾個跨國公司的動作很大、很具有壓迫力，我們必須重新審視這種變化;三是我國農村城市化、現代化、工業化進程的加快促使消費趨勢和特色都發生改變，向安全化、綠色化發展;四是集約化。

　　我認為，面對這樣的發展現狀，企業至少應有以下3點認識：一是要有信心;二是產業前途依然樂觀，我們畜牧飼料產業發展空間還很大，飼料行業真正的巨頭還沒有產生;三是重新配置企業資源，優化管理策略，拉長產業鏈條、建立一條龍生產、爭取區域做莊。以前擴張力太強的企業，應調整企業資源，爭取將優勢集中在一些省、縣。一條龍生產也就是自己的產品賣給自己，(feedguy)因此要趨利避害，發揮規模化優勢、優化資源配置。具體的管理策略要調整，如簡化部門結構，轉變營銷模式等。基于這種考慮，目前已經有很多大的集團企業，例如正大、六和等都在逐步的依據形勢來整合企業資源，以應對由入世后國際飼料巨頭以及大量的、正在不斷涌現的小型飼料企業而帶來的激烈的市場競爭。

　　【為什么要股權激勵，給員工和經銷商配股】

　　記者：您認為作為企業老總最重要的修養是什么?

　　邵根伙：目前很多企業這一點做的不是很科學，事事必須自己親自做，導致員工覺得自己工作沒有發展前途，企業主自己又沒有時間去做自己該做的事情。分析下來不敢授權的原因有兩點：怕人家做不好和怕做的太好而對公司不利，這兩種思維方式都是不科學、不健康的。首先，花錢招聘來的員工給予他薪水的同時，就應該給予他工作的權限和責任，專人專項工作的執行總會比一個干的多、比想很多事的老總執行的好，如果員工開始真的不會做，(feedguy)那就應該給予適當的培訓。其次，如果企業的每個人都認為企業是自己的，老板和中、高層管理人員，中、高層管理人員和員工，員工和客戶之間擁有健康的互利關系的話，員工又怎會以權謀私呢?上述4者關系不和諧，員工的管理會很困難。不考核，一定會有問題;考核，存在的問題又更多。所以，我的工作是盡量讓公司各階層關系和諧，大北農在內部實施資智股份化，給業績顯著的員工配股，以及客戶服務等都是在努力的建立公司每一類人群的平衡關系。

　　隨著時代的變遷與人觀念的變化，如果按照老一套方法，管理者占有全部股份，企業做大是存在還大困難的。不給員工股份的老板不是好老板，不敢要股份的員工不是好員工。只有給員工股份了，企業的凝聚力才能夠持續增強，才能夠保證強大的生命力。大北農希望經銷商和員工干部都能夠保持創業熱情。我的股份比例還需要進一步降低，20%就可以了。我為大北農產生了過百名千萬富翁，過千名百萬富翁而感到自豪。我們的富翁人數是行業的總和，員工開的車比老板還要好。