編者按：作為公認的中國水產龍頭企業——通威股份的總裁，嚴虎看上去是一個特別“愛折騰”的管理者。關于這一點，回顧通威近些年來的經營方針便可見一斑：2011年，嚴虎提出“變革創新迎挑戰，激情活力促增長”;2012年又提出“營銷終端、執行到位、有效經營”;2013年變為“聚勢聚焦、執行到位、有效經營”;2014年則是將“各種資源聚焦集中、專業化經營、執行到位、嚴格實行、有效經營”。
　　為此，也有媒體將嚴虎形容為行業中“一個勇往直前的變革者”，而他自己也坦陳：“我一直是屬于喜歡挑戰、敢于挑戰、敢于改變困難局面的人。”一切表象都顯示：通威股份在嚴虎的領導下，將走向一種大開大合的經營風格。但事實上，通威一如某位財經作家所形容的那樣，是“一家沒有故事的企業”。

　　其行業地位依然堅如磐石，發展后勁綿延不絕。在“穩定”與“變革”之間，嚴虎與通威似乎找到了其中微妙的臨界點。
　一個人在講話時使用某個詞匯的頻率，往往會反映出其內心的傾向。在本報記者專訪嚴虎的全過程中，他所提到的最多的詞是什么?
　　——轉型與變革。經營轉型、營銷轉型、服務變革、觀念變革……當這一個又一個的“革命性”詞匯令人應接不暇，你能深刻感受到這家企業的銳意進取。誠如嚴虎所言，通威已經連續20多年居于中國水產飼料第一的位置，要幾十年如一日地堅守和保持冠軍地位，往往是一件很困難的事情。跟中國其它民營企業一樣，通威一定程度也會經歷發展和管理的瓶頸，所以企業每5年或10年都需要創新與超越。
　　就個人而言，嚴虎亦是一個“擁抱變革”的人。他稱自己在職業生涯中有過數次“華麗轉身”，“每一次刷新自己的記錄是非常有意義的，人做自己想做和喜歡做的事情絕對不會累，就算身體累，心也不會累。”
　　無論從哪個維度來看，似乎都在印證著外界之前的評價。但人們可能忽略了，這位總裁使用頻率第二高的詞組是：微調與穩健。
　　轉型期中的預判能力
　　企業經營管理中最大的風險來自于哪里?不是行業增速放緩，亦不是經營管理中的各種問題與矛盾，而是“不確定性”。如果一切是可預知的，那么逢山開路遇水搭橋，問題與瓶頸終會得到解決。因此在轉型時期，對于未來的預判便顯得尤為重要。
　　 
　　有媒體曾問嚴虎如何看待目前非常熱門的“互聯網思維”，而他的回答是：我們也逐步在嘗試電子商務，但不會簡單盲目地去追求這個概念。畢竟我們是傳統行業，有些新東西我們要與時俱進，恰如其分地穩步推進就可以了，并不需要太多去炒作、趕時髦。
　　從一個小小的案例，便不難看出通威在不斷轉型與變革中所采取的穩健姿態。如此而言，通威是一家“保守”的企業嗎?恰恰相反，在嚴虎看來，通威32年來經久不衰的持續發展，正是一個不斷捕捉戰略機遇，并在關鍵節點上作出準確預判與決策的過程。
　　嚴虎至今仍清楚地記得，1999年11月1日，他作為全集團第一任總會計師加盟通威。當時通威飼料年銷量不到30萬噸，總銷售額不到5億元。但正是在接下來的短短數年中，通威實現了從小到大的高速增長。“在擴張發展的同時，更重要的是完成了股份制改造，從一家中小民企轉型成為規范的上市公司。這對通威品牌知名度的提升和平臺的打造，起到非常大的作用。”嚴虎介紹，伴隨著企業架構的完善與管理的規范，上市公司在平臺、資金、科技力量、吸引人才等方面呈現出明顯的優勢，“站到更高的平臺上，為后期的快速發展創造了非常有利的條件。”
　　同一時期，行業內許多同樣在進行股份制改造的企業，卻因為業務增長、管理機制、法律規范等問題未達到上市要求，大大延緩了發展進程。而通威則把握住了機遇，利用資本市場，在養殖業、飼料業的快速增長期規范運行、規范管理，得以蓬勃發展。
　　在嚴虎看來，通威的發展分為四個階段，分別是初始創業期、起步發展期、快速增長期，以及轉型突破期。在每一個階段，通威都準確地把握住了戰略機遇。
　　而在以企業上市為標志的快速增長期之前，首先便是通威的初始創業階段：企業創始人、集團董事局劉漢元主席1982年發明的網箱養魚技術，改變了傳統的養殖模式和方法，這是中國水產養殖的第一次革命。通威正是以此為基礎，在改革開放之初農村經濟全面發展，國家大力發展養殖業的大好時期順勢而為，轉向水產飼料，進而引領中國水產養殖革命，“對通威后來的發展非常重要”。而在起步發展期，通威則從1992年開始真正成為一個標準化、現代化的公司，建立起現代化的工廠。通威的大部分經營理念、原則亦在此階段得到了定型和明確。
　　從2008年開始，對外有金融危機、歐債危機，對內則面臨著農村經濟和結構發生根本性改變，“行業經歷了瓶頸和發展的徘徊期，我們也不例外。”嚴虎介紹，飼料企業在困惑中需要理清思路，進行轉型與調整。在這期間，以劉漢元主席為代表的通威決策層，在水產行業經歷發展方式變革的過程中，率先提出了要企業乃至行業都要“由量的快速增長向質的增長進行轉型”，進而將通威打造成“世界級健康安全食品供應商”。
　　嚴虎自豪地談道，這也是國家轉變增長方式的要求，但提早一兩年，我們就作出了這樣的判斷。
　　領先源于專注
　　在2014通威股份科技·營銷年會上，集團董事局劉漢元主席在閉幕式上的一席話令人印象深刻：“通威要做什么，不做什么?面對各種各樣的機會，我們大概有1/3甚至2/3的時間不是在考慮做什么，而是在思考不應該做什么，要放棄什么。在這個過程中，我們又在反復設想，如何能夠聚焦，如何能夠聚勢，如何才能夠抓住重點。”
　　 
　　對于劉漢元主席，嚴虎有如此的評價：“正是在他的部署下，通威始終把水產養殖和水產飼料作為主業和龍頭產品。作為一個企業家，他可以頂住任何壓力與誘惑，堅持以科技報國、以實業報國。”在嚴虎看來，堅持專業專注、科技領先，從對產品、養殖的研究到對科技人員的重視，再到整個產品及技術的創新和領先，正是基于這樣清晰的戰略，通威一直保持著行業領頭羊的地位。
　　企業戰略落實到運營層面，通威首先把“科技是第一生產力，是企業核心競爭力”作為經營指導思想。“中國改革開放30多年的歷程，以及通威自身的發展歷程，都充分證明了這一點。我個人認為在任何時候，科研都要制定出符合社會發展和需求的產品、技術和服務，而且還要把它切實轉化到生產經營中，并給我們的養殖戶、經銷商和企業共同帶來效率和效益，這樣才真正是科技的力量。”
　　談及“科技的力量”在經營管理中的踐行，嚴虎認為，過去在飼料產品本身，就體現出通威在產品和技術研發上的科學性和絕對優勢。但隨著行業發展和社會進步，很多技術要進一步突破，以提高效率、降低成本、增加社會財富。其中包括從新原料的使用、營養技術的優化、加工技術的提升，特別是圍繞養殖的相關科學技術，都需要新產品、新技術、新工具和新方法，以推動養殖業的轉型以及效率和效益的提升。
　　“特別是近幾年，從提供一個好的產品逐步向提供科學的服務、種苗、動物保健、環境設施的改造方案，以及管理技術等方面轉型，我們在這幾年的營銷轉型也好，經營轉型也好，都圍繞‘科技是第一生產力’來進行。”嚴虎分析說，現代水產業是一個高度依賴技術的行業，因為魚類生活在水中，看不見、摸不著，品種還很多，超過許多其它養殖品種，區域及水溫差異大這就直接要求行業在科技方面采取更大的投入。
　　正因如此，針對行業的困難性和復雜性，通威在定位于做好動物營養本身的情況下，全面向圍繞養殖全過程中的產品、技術與服務進行科技成果轉化。同時，公司也由普通銷售向營銷轉型，由營銷向服務營銷轉型，再由服務營銷向科技服務營銷轉型，未來還將向價值營銷轉型。這一切，都是為了逐步改變傳統的養殖方法和技術，推動中國現代漁業的發展。
　　穩定是變革的基礎
　　嚴虎說：“通威作為水產飼料行業的領軍企業，作為一家上市公司，責任、壓力、動力促使我們必須去變革。”變革的前提是什么?大部分人可能會認為是“窮則思變”，但通威往往在遠未走到這一步之時便“主動求變”，前提則是“穩中求變”。
　　 
　　近些年來，嚴虎的確對通威股份實施了大刀闊斧的變革：第一，公司在投資發展戰略上進行微調。把資金資源集中投資在飼料主業上，適度的控制了后端的食品投資，強化了前端的種苗、動保、漁業設施養殖及科研等投入，加快了海外發展。第二，激活了團隊，選好人、用好人、用活人。第三，建立起良好的薪酬激勵機制，讓員工自愿為公司工作。第四，加大科技投入，長期堅持科研經費上不封頂，全面與行業產業鏈上的各高校、科研機構及專家合作，全面提升產品質量。第五，全面推進營銷變革。第六，進一步實現經營及管理變革，進一步明確優先發展水產料，重點發展豬料，有選擇性地發展禽料，要求專業專注、聚勢聚焦。
　　變革來得不可謂不劇烈。按照嚴虎的說法，三年內通威的營銷人員幾乎增加了兩倍，由原來1000人左右增至現在的3000多人。不但人數增加，人員素質也得到了提高，除了少量優秀人員未作變動之外，根據新的營銷變革要求，幾乎所有人員都進行了輪崗和轉換。
　　但他卻并不認為這很突兀。通威明確的戰略定位、良好的發展基礎以及穩健的管理團隊，為變革創造了穩定的條件：“通威的團隊一直以來都非常優秀，只是需要更新大家舊的觀念和認知。主要的研發、管理團隊80%～90%都是我們自己培養的，人員流失非常少，相對很穩定。并且我們的管理構架、管理思想、管理方法，一直都很規范。”
　　在此轉型階段通威股份首先做的，依然是把集中聚焦做好現有飼料業務作為進一步創新、提升的基礎，隨后才是加大在種苗和養殖技術上的戰略布局。
　　而在嚴虎規劃中更重要的第二步，即讓通威研發的技術、運營和服務全面圍繞養殖全過程進行滲透、投入和發展，其中諸如動物保健、水環境改善、漁業設施、生產自動化、智能化、科學養殖模式的提煉和推廣等，亦是通過幾年的逐步打造，方才基本成型。
　　針對中國不同的區域養殖特征，通威則是“抓住幾條核心魚，在三大養殖核心區域進行重點布局”。同時，嚴虎認為通威所要做的，更多是提供養殖模式方案和技術，讓養殖戶可以快速復制，更加標準化的運行，從而以科學的技術方法代替傳統的養殖習慣。同時，正是基于近年來在海外已經發展的項目取得的良好經營成果，通威明確提出了加快海外發展的步伐和力度。“我們短期的規劃，是繼續鞏固和提升通威在水產飼料的第一品牌;中期的規劃，是成為現代漁業養殖的綜合服務商;長遠的規劃，則要成為世界級的健康安全食品供應商。”嚴虎介紹。
　　下半場戰術
　　“2015年及更長遠的未來，我們將繼續圍繞轉型升級引領企業變革;圍繞中期戰略和長遠戰略實現路徑和方法的落地;圍繞通威成為現代漁業綜合服務商，推進科技服務營銷和價值營銷;全面圍繞養殖戶利益，通過漁光一體、養殖自動化、智能化，提升單位產量、效率;全面提高水產品的品質，獲取新的盈利增長點。”
　　 
　　對于通威正在經歷的“第四個發展階段”——轉型突破期，嚴虎又將其分為“上半段”與“下半段”。他認為，通威目前已經進入創新超越的“下半段”。
　　而“下半段”主要特征是：從2013年到2014年，養殖行業不穩定，許多養殖戶處于微利或虧損的邊緣。出現這種情況，一是受到行業大環境的影響，二是養殖行業仍然處于高度分散、小規模經營的現狀。此外，飼料企業數量仍然很多，規模參差不齊，且在多年的高速增長后出現了產能過剩。
　　在這樣的情況下，通威仍然實現了量利雙增。“首先是我們在技術的研發、創新突破上比同行、比一些中小企業取得了更多的優勢，第二是大企業在采購平臺、資金平臺以及在經營管理上有優勢。”嚴虎分析。
　　在他看來，行業在未來幾年仍將面臨較大的轉型。未來水產養殖業會向適度的規模化、專業化、集約化發展。隨之而來的是，飼料行業的集中度會越來越高，由簡單的產品競爭、營銷競爭逐步轉向科技服務、商業模式等方面的競爭，最終在系統的競爭能力上體現出企業之間的差異。
　　“從國內、國際企業的發展歷程來看，無不是在某一個專業領域、細分領域做到又專又深，或縱向產業鏈一體化才能實現最好的發展。所以，我們認為還是要在保持高度的專業專注的基礎上，逐步打造集養殖、飼料、食品與光伏一體的光伏農業產業鏈模式。一個企業只有這樣，才能夠真正經久不衰。針對目前的行業格局，我們完全有信心繼續保持領先和龍頭地位。”嚴虎認為，目前水產養殖行業的人才相對缺乏，而通過通威大學，公司已經在快速的教育、培養和選拔上下工夫，進而形成整個產業鏈條上的人才優勢。資金問題、技術問題在大企業集團之間不會差異太大，誰能在未來真正擁有人才，將是從競爭中脫穎而出的關鍵。
　　展望未來，嚴虎談道：“我們要把新的重任和歷史使命，把發展的責任、變革的動力和壓力，通過逐步選拔一些年輕、具備新思想、創新能力的優秀人才，將企業轉型、創新發展的戰略思想繼續深化下去。”