廣東君有飼料有限公司總裁蔣洪斌

　　3月15日上午，中山大信商務會議中心酒店601室，這個房間正對著酒店正門入口，為廣東君有飼料有限公司（簡稱“君有”）總裁蔣洪斌特意挑選。透過巨大的落地窗，蔣洪斌可以看到底下忙碌的君有人——這群連走路都帶著風的人，正在緊張籌備一場即將于明日（3月16日）舉行的“首屆水產膨化飼料發展論壇暨君有事業財富共同體啟動大會”，這場會議也是水產飼料行業首個以膨化料作為主題的行業會議，將會有500余人參加。可以說，這場會議籌辦得是否精彩，將決定成立僅4個來月的君有，“入水”時的姿態是否優美。

蔣洪斌與大北農集團高級副總裁、水產科技集團常務副總裁、身兼數家大北農合伙創業公司董事長的神爽博士易敢峰

　　采訪過程中，或是不滿意所提的問題，亦或是不喜一問一答，蔣洪斌并未按采訪提綱上的問題來答復，而是從離職開始，講自己一直在思考什么，又想透了什么，等等。至于君有，至于膨化料，則是他想透了之后的結果。這種相對隨性、隨意的交流，所獲取的信息反而令人更為意外，也更接近一個本源性的問題：君有的機會是什么？
　　
　　——僅僅是因為想創業？或因為膨化料是一種趨勢？總覺得這樣的回答沒能完全解惑。但現在，蔣洪斌把他如何設計君有的邏輯完整地呈現出來，就如設計師講解創造作品的思路，里邊所包含的新的思維、新的方法，對行業企業而言，或也有些裨益。

      因時間關系，僅整理談話初稿，未編輯。以下為蔣洪斌講話內容：

　　離職過后除了正常的事務性工作之外，作為我本人來講，最主要做了兩方面的準備，一是思維上的準備，思考了一些事情；第二是做了身體上的調整，過往的職業生涯中，精神和身體一直處于高強度、高負荷的狀態。當然，思維方面的調整是重點。
　　
　　我想的是，在目前的行業現狀下，競爭已出現多層次、多樣式等特點，而且也形成了競爭梯隊，作為君有而言，我們不應該盲目地照抄、模仿或仿制。可以說，君有不是要在短時間內證明什么，也不是要吸引行業的眼球。
　　
　　為什么水產料增長陷入停滯？
　　
　　我思考的第一個問題是，一個社會的變革，一個行業的前進，究其本源的推動力，本質上就是生產力和生產關系之間的相互關系。其它的不講，就講水產飼料行業，水產飼料行業的發展作為飼料的一個細分領域，晚于畜禽飼料的發展，規模也小于畜禽飼料，且具有獨特之處，注定了水產飼料需要走一條與畜禽飼料不同的道路。
　　
　　我們可以看到，雖然水產飼料發展的市場條件好、空間大，但為什么最近十幾年來我們的水產飼料產量仍維持在1000多萬噸的規模，僅僅是畜禽飼料的十分之一，也遠遠落后于整個大農業的發展。從廣義上講，也可以說是漁業落后于大農業的發展。為什么會出現這種現象？歸根到底，大漁業的生產力和生產關系之間的相互關系處于扭曲的狀態，水產飼料行業同樣也是。我認為，真正要實現水產行業的變革，實現大漁業的飛速發展，實現水產飼料的高度發展，企業首要解決的問題是如何協調好生產力與生產關系，建立一種高度發達的生產力和與之相匹配的適應支撐其發展的生產關系。
　　
　　在顆粒料時代，以一些優秀的、一流的、行業領先的大型水產飼料集團為代表，建立起了以水產顆粒料為核心養殖要素的生產力，推動了整個水產養殖行業的發展。把過去圍養、放養的低水平的生產力，轉變成了通過有一定營養搭配等為基礎所形成的水產顆粒料這種新型生產力，極大地推進了水產行業養殖效率和養殖效果的提升。
　　
　　那么，在顆粒料這種生產力狀況下，與之相匹配出現的生產關系又是什么？我把這種生產關系簡稱為“要素支配型、資源互補型”。簡單來講就是飼料廠、經銷商、養殖戶之間是一個共同體，其核心就是要素支配、資源互補，如養殖戶占據的要素是魚塘；經銷商則是人脈關系和資金（那時整個社會的財富資源還是比較匱乏）；飼料廠則掌握了基本的營養搭配，并敏銳地看到完全可以通過顆粒料的推廣，來改變原來的圍養、放養的粗獷養殖，提高養殖戶的生產力。在顆粒料發展的相當長的時期里，這種生產關系和生產力是極其協調的，生產關系也極大地推動了生產力的發展，兩者之間相互良性推動。因此從上世紀90年代中后期開始，整個水產飼料得到了極大的發展，這個時候生產力和生產關系屬于蜜月期。
　　
　　膨化料發展的制約點
　　
　　隨著本世紀初，以蝦料、海水魚料等為代表的特種水產飼料的出現，水產飼料行業的生產力和生產關系發生了悄悄變化。此時新的生產力開始萌芽，其標志就是水產膨化料的出現。很遺憾的是，此后近十年來的時間里，水產飼料行業僅是簡單地把膨化料看作是顆粒料的補充。曾經，行業內一個非常優秀的企業集團，從最高決策者到底下的員工，用了3-5年時間來討論膨化料，最后他們的結論是：太超前、無優勢、投入和產出不匹配。可以想象，當處于行業領導方陣內的企業有了這樣一個戰略決策后，那么后面跟隨的企業就沒有任何戰略上的膽識和底蘊再去做更深入的思考，所以水產飼料行業對膨化料的理解有這么3-5年的徘徊期。
　　
　　到了2005-2010年間，在這個較短時間段內，真正推動水產飼料行業生產力進一步解放和提升的，我認為不是大企業，而是中小型或區域型的企業，他們反而成為了推動行業內新生產力和生產關系產生的生力軍。
　　
　　那為什么在2005-2010年間，水產膨化料還沒有出現一個較大的發展，還處于波動發展期？因為生力軍不在行業領導方陣內，很明顯，一個較小的團隊、企業要引領行業戰略性發展，就存在眾多資源不匹配的現象，也就是說心有余而力不足。另一方面，像社會的變革首先要有一個堅實的理論做基礎，然后經過試點、總結、放大、再總結、再糾正，形成理論，最后豐富完善理論，再推廣。但是一個小企業很難做到，因為它很難把握生產力的發展程度，也不敢去糾正或修正在這種生產力狀況下形成的生產關系，這是要自我革命的，企業就有可能要倒閉或要虧損。
　　
　　所以，這個時候行業內就形成了一個怪現象，就是大企業在前面舉著大旗我行我素，小企業在后面用微弱的聲音喊：“不要這樣走，錯了！”但沒人理他們。
　　
　　君有的機會
　　
　　那我們通過思考和總結，認識到君有最大的機會是什么？不是做膨化料，也不是要去做一點蝦料，不是低層次的去仿制顆粒料時代的企業競爭方式，更不是憑著一個臉熟，去爭奪一兩個客戶來增加一點點銷量，這不是我考慮的。
　　
　　我考慮的是，現在優秀的、卓越的企業，它們的優秀和卓越是建立在顆粒料時代之上，是代表顆粒料時代的生產力的發展狀況，由這樣的生產力狀況構建的廠家、經銷商和養殖戶的生產關系。現在來看，這種要素支配型、資源互補型的生產關系，已經阻礙了生產力的發展。現在社會的特點是什么？是大家希望揚長，希望把自己的優點展示出來，有可能的話希望張揚一點，展現個人的價值，再說得極致一點是希望張狂，個性得到充分釋放；然后大家希望能參與體驗，希望分享，而且這種分享不是被動地分析，不是說搞點賒銷和折扣，是希望全程參與進來，希望分享和平等，討厭等級分層、頂禮膜拜和權力的支配。
　　
　　在這樣大的變革背景下，水產行業需要迎來新一輪的生產力的大發展，以及與之相伴的生產關系的變革。這個時代我把它總結為，以水產膨化料為核心養殖要素的新型生產力，就需要一種新型的生產關系與之相匹配，來推動水產行業更高級別和更高層次的生產方式的蓬勃發展。對于水產膨化料，我覺得行業內有一個不全面的認識，認為膨化料相比顆粒料，僅是簡單的產品外形的改變。我認為肯定不是這樣，膨化料應該是一種生產方式的改變，一種理念的改變，也就一定會推動一種新型思想的誕生。
　　
　　膨化料為什么得不到大發展，就是行業很長一段時間沒處理好和協調好，膨化料這種新型生產力，需要怎樣與之匹配的生產關系來支撐。現有的廠家、經銷商和養殖戶之間的這種生產關系，實質上它是為顆粒料服務的。如果硬讓它為膨化料這種更高層次的生產力服務，就會不匹配，就會束縛生產力的發展。
　　
　　那么，什么樣的生產關系才能與膨化料這種新型的生產力相匹配？我的理解是事業財富共同體這種新型生產關系。以前飼料廠家、經銷商、養殖戶之間是一個利益博弈的關系，每個都想多賺一點錢。那么事業財富共同體，它不是一種博弈的關系，它的核心是利益分享，至少是利益共生，如果更準確它是一種利益共生關系，到了后膨化料的時代，它一定是一種利益的分享，所以我們把它總結成事業財富共同體。
　　
　　當然，與新生產力相匹配的生產關系并非只有唯一的模式或特點，每個企業都可以根據自身的特色去確定生產關系，就看誰最先根據自己的特質把生產關系調整過來，然后組織推廣和提煉，形成螺旋式的發展。這樣肯定會衍生出一批有特色的企業。