中國水產門戶網報道

 

 

　　海大能走到今天，和這家企業的靈魂人物——薛華，分不開。海大董事長薛華在外界眼中很神秘，因為他很少拋頭露面，行為低調。但在員工看來，他愛崗敬業，極富個人魅力，又很有親和力，經常和下面員工打籃球，經常和下面員工合照，沒有一點“大老板”的架子;這位功成名就的企業家依然保持著創業者的謙卑和進取。

 

　　海大內部員工經常說薛華經常加班吃盒飯，記者就在采訪過程和他吃了一頓盒飯。當天是星期六，薛華剛和下面分子公司總經理談完明年的規劃，然后抽空和記者從早上10點50分聊到下午3點多，期間遇到午飯時間，為了節省更多時間跟他交流，我們就在海大總部小會議室里面一邊吃盒飯一邊采訪。

 

　　“做企業是我的興趣，我樂在其中;雖然忙，但不覺得累。而且，海大的發展愿景是成為世界一流的農牧企業，這可能在我手上完成，也可能需要幾代人來實現，沒理由松懈。”4個多小時的采訪過程中，薛華沒有太多的華麗語言，但是他的思想充滿著張力與魄力，以及宏偉的目標;他對于行業和企業的理解，無論是橫向還是縱向上的維度都非常清晰而深刻。

 

　　一千個人心中有一千個哈姆雷特。海大在外界形象中是多面的，所以記者在敘述時也用簡單樸實的語言，試圖原汁原味地還原最真實的薛華和他的海大。對于過去一年海大業績的飆升以及外界的種種評價，薛華是如何思考的?薛華怎么看的?以后海大將怎樣發展?

 

　　談高速發展：“未來5-10年是海大黃金發展期”

 

　　《農財寶典》：2015年海大的業績情況如何?在行業發展減緩的背景下，海大業績逆勢飄紅的原因是什么?

 

　　薛華：2015年海大飼料銷量六百多萬噸，同比2014年增加近100萬噸;其中水產、豬料比2014年微增，禽料增長比較大，因為全國水產料和豬料總量是下滑的。此外，種苗、動保和養殖板塊都獲得較好的增長。

 

　　2015年海大快速發展的主要原因是整體競爭優勢得到體現：

 

　　其一，產品力的提升。2015年海大的采購+研發帶來了產品質量的提升，高質高價的產品性價比獲得養殖戶認可。

 

　　其二，海大服務的價值得到了體現，通過服務團隊服務能力的提升，加上種苗、動保、飼料等各個環節有力地提高了養殖戶綜合養殖效益。

 

　　其三，海大豬雞鴨魚蝦各條線專業化能力得到明顯提升;在激烈的競爭環境下和惡劣的養殖環境下，各條線相互支撐，使公司具備了較強的綜合競爭能力。

 

　　市場競爭會越來越簡單，就是產品+服務，營銷的空間將越來越小。禽料就是一個典型，禽料到了真正拼刺刀階段，沒有半點虛的東西;一個是養殖戶的認知清晰，能清楚地識別出產品的性價比;一個是你公司還要賺錢，那你必須要有研發、非常高效的內部運營、很好的聯動機制與市場反應速度、采購優勢，因為飼料利潤越快越薄，競爭已經非常激烈，一般飼料廠無法做禽料。

 

　　未來的飼料競爭都會回歸這上面，不管魚蝦還是豬料，隨著養殖戶的變化，越來越聰明，越來越認知飼料的性價比，以后比拼的是企業的后臺，不是像今天市場營銷聲勢這么大，純粹靠營銷的企業會越來越困難，一定比拼的是企業整體運營能力，專業化能力。未來對于海大，飼料空間很大，未來5-10年是海大的黃金發展期，這期間我們還會以飼料為主。

 

　　《農財寶典》：不像以前的快速發展，現在飼料市場增長緩慢、競爭激烈，為什么對海大的空間還很大?為什么認為是海大高速發展的黃金時期?

 

　　薛華：關鍵你怎么看。2000年時候，我們開始介入飼料，當時大家覺得飼料增長很快;當從另一個層面看，1998年整個中國飼料市場總量5600多萬噸，那時大家好像都覺得該做飼料，因為增長很快，那是沒錯的。但是說今天飼料難做了，那你說今天有多少市場容量呢? 近2億噸。實際上飼料市場翻了幾倍，空間大了很多。

 

　　那我們為什么說空間很大呢?因為今天格局在變化，非常多企業已不適合做這個行業了，因為它的競爭力不夠，市場已經變了。不像以前簡單的有一個點上的突破就可以發展，海大當時也這樣。1998年我創業，沒有資本，但是有一點技術，就起來了。但是放在今天，我不會去創業了，今天有技術沒用，可能起不起來，你可能需要非常全面的資源、技術、團隊、資本、市場的敏感性等等各個要素，因為今天市場已發生根本性變化。

 

　　飼料未來幾年對不同企業呈現不同的機會，那對于今天的海大在這個節點上，就是一個很大的機會，因為我們已具備初步的競爭優勢。也就是說，以前市場雖然增長快，但飼料盤子小;雖然現在飼料增長緩慢，但空間大;同時進入了整合階段，對有競爭力、創新能力的企業都是黃金發展機會，不僅僅是海大。

 

　　談飼企競爭：“飼料競爭還不夠激烈”

 

　　《農財寶典》：今天市場環境確實變了，養殖業從難養到難賣的過程，你們怎么擴大市場占有率?

 

　　薛華：現在供求關系發生了很大變化。站在飼料角度看，不管是賣魚難還是飼料總量下滑，它帶來的是競爭更加激烈，但這近2億噸飼料的量還是要用下去的;就是客戶選擇更加苛刻，那客戶的選擇就變得很關鍵。

 

　　以前競爭不怎么激烈，行業也一直在發展，可能代表著用什么飼料養殖都可以賺錢，什么公司都可以取得發展。

 

　　那今天可能不一樣，我們談得是終端的變化，供求關系的變化，行業處于停滯或下滑;這對企業提出更高的要求，這個時候競爭態勢發生了變化，對于有些企業可能很困難或退出，但對于某些企業面臨的就是我們所講的黃金發展機會。

 

　　《農財寶典》：您怎么看如今飼料企業的競爭?

 

　　薛華：專業化能力很重要，專業做好一件事，就有很大的空間。大家覺得飼料行業競爭很激烈，但競爭哪里激烈啊?你跟其他產業比，飼料競爭其實不激烈。

 

　　競爭激烈的行業都有共同點，比如像家電行業，集中度高、毛利低，只剩下幾家企業了;像富士康等傳統制造業的毛利只有3%-4%，它也能持續發展。但是現在飼料行業這么分散，這么大的容量，毛利這么高，飼料毛利還有百分之十幾。雙胞胎豬料第一，但是才占市場百分之幾的比例，海大600多萬噸總量也才3%。這個怎么能叫激烈啊?這里面的空間是巨大的。如果飼料都做不好，做產業鏈延伸，戰略是要出問題的。

 

　　所以往下一步看，我們的信心越來越足，不管是魚蝦還是豬雞鴨，重點我們會調整一些節奏。為什么我們對飼料板塊越來越有信心?是因我們的平臺優勢很明顯，包括研發、采購、信息化、財務、運營等，這些平臺在這三年的進步非常大。如果你有這種平臺優勢，就不會像以前妥協一些東西，因為市場端變得比較簡單，平臺就變得很關鍵。

 

　　現在整個海大有平臺支撐，有了整體性，加上對一線的重視，這個過程依靠的是整體發揮，有了平臺與體系的支撐，換了誰都可以。行業強人時代的階段已經過去了，現在行業也不會因為一個人把一片天撐起來，現在行業進入平臺階段。

 

　　談飼料降價：“不是針對企業，只是經營結構性的調整”

 

　　《農財寶典》：2015年海大給業界的印象，除了突飛猛進的業績，就是飼料價格戰。無論是水產還是畜禽市場，海大都掀起了一輪又一輪的降價，引起外界高度關注。為什么2015年海大的飼料能夠不斷降價?以后海大飼料還會不斷降價嗎?

 

　　薛華：2015年不降價是沒有道理的。你看原料價格降了多少?飼料價格才降了多少?實際上2015年我們在廣東降少了，至少還要降兩次，飼料降價還不夠徹底。因為在競爭激烈程度加劇的背景下，2015年很多公司毛利率都提升了，這是不合理的。

 

　　這對養殖戶是不公平的。魚價那么低，養殖戶都在虧，飼料毛利還在提升，這是不正常的。禽料我們是隨著原料降而降而已，保持合理的利潤就行。原料價格降了，我就會往下降，不會多賺錢。原料降價，飼料價格不降，這是殺雞取卵的事。我們在華中、華東市場降價就很堅決，只是大家不知道而已。

 

　　除了原料原因，還有海大產品結構的優勢。我們豬料利潤不錯，100萬噸只是集中在幾個區;禽料也是有盈利能力的，賺錢也很輕松;魚料的結構也比別人都要好，海大200多萬噸水產料，顆粒料比例不大，特種料就有90多萬噸，其中蝦蟹料36萬噸、特種魚料近30萬噸、普通膨化料近30萬噸，所以結構上優勢很明顯，海大在豬雞鴨魚蝦的盈利都是很強的，都有盈利能力。

 

　　還有一個特點是海大600多萬噸飼料都集中在幾個區而已，不像其他大型集團那么分散，尤其是華南華中兩個區域很強，我單廠規模比別人大很多。海大飼料工廠基地不到50家，按照2015年的銷量，我單廠規模比本地廠要大2-3倍。所以海大效率高，整體費用看起來高，但實際上是低的，很多工廠總經理是管10-20萬噸以上的，其他公司工廠可能只有5-8萬噸。

 

　　我們更看重客戶對我們的評價和聲音，你說做企業講良心也行，講持續發展也行。如果養殖戶不賺錢，你明年還怎么搞?飼料行業未來發展利潤肯定越來越薄，飼料不可能高利潤，以后行業降價肯定還會越來越多。

 

　　《農財寶典》：在2015年的飼料降價潮中，海大在珠海海鱸市場的降價最受關注，外界很關注海大和粵海的博弈;有人說，下一步你們要重點做金鯧魚料?

 

　　薛華：這些年海大經營層面的策略有些調整，但并不是針對某個特定的企業;是基于我們對行業發展變化趨勢的判斷，所以對水產料做了一些結構性的調整。2015年海大海鱸銷量7萬噸，生魚料也是7萬噸，特種料增長比較快。

 

　　海大2014年開始重視特種料，也是基于行業變化的這種判斷，還是比較準的。就是說，未來常規魚料總量會下降，發展會出現問題;這幾年我們注重數據的采集，從放苗量到消費量等等做一些跟蹤，可以看到未來幾年，特種料的發展會比較快，現在整個消費層面發生了很多變化，特種魚逐漸走上老百姓的餐桌上。

 

　　比如說在北方陜西、山西那些縣級市場已經有活蝦、桂花魚、加州鱸、海鱸等，再結合下面一些消費習慣，縣級市場里請客吃飯上一盤蝦一條魚是很常見的，所以看到特種魚消費量會呈現比較大的增長趨勢。

 

　　由于技術進步，像海鱸、生魚、加州鱸等養殖成本已經降下去了，那么當消費價格不那么高，消費量就會起來，餐桌上一條海鱸和上一條草魚是完全不同的消費感受。我們逐步做石斑料也是因為這個原因，所以這幾年我們對水產的判斷，總量會維持，但結構會發生改變，特種魚的量會增長比較快，代替一些常規品種。

 

　　因此，這兩年海大策略的調整并不是針對哪些企業，因為我們特種料不僅僅在廣東，去年各個大區都專門成立團隊做特種料，華中進展也很快，2年時間從沒有到銷量3萬噸;華東已經做到8萬噸。

 

　　所以競爭并不是針對某個特定企業，是養殖端和消費端的變化帶來了經營策略的調整;加上海鱸市場就在家門口，這么大的市場沒有理由不做啊。更多還是根據戰略層面來決定我們要做什么料。這幾年還會在特種料上投入比較大的力度，因為特種料盈利比較好，而且市場還在發展階段。

 

　　《農財寶典》：對于海大的降價，業內褒貶不一;有人說，海大是價格屠夫;您怎么看?

 

　　薛華：2015年不降價是不行的，原料價格下降了那么多，飼料企業的毛利率還不斷往上增長，這是不合理的。

 

　　我覺得不用看別人怎么看我們，包括我們的業務模式，我認為是對的。比如我們做終端客戶，做服務，做調水，雖然前兩年有人質疑我們是偽服務，但我這種作法是引導行業往前走的，是對的;只是我們自己沒做好，但堅持做那我就會做好的啊。

 

　　這需要過程，我們本身也在調整，因為這是新東西新模式，早期做很有效，前兩年出現問題，那里面的問題不是一時可以解決的，需要時間去調整它。

 

　　一個企業很難贏得所有人認同。如果我越做越差，那代表是有問題的。但是如果你越質疑我，我的進展越順，我的盈利能力越來越強，那別人就要反思了。我認為，我們做服務是價值的，是引領行業往前走的。你越認為我們沒價值，我越要求堅持去做。

 

　　包括這幾年，有些企業一直在重點盯著我們的人，一方面我會有壓力，一方面我要感謝他，因為我會更加重視團隊建設。別人帶給我們的壓力，都是在促進海大的進步;我不反思是我的問題，不是人家的問題。

 

　　經過這兩年的調整下來，我們的核心團隊基本穩定。下一步我們將改變考核機制，加強團隊建設，全面提升團隊的收入水平。之前我沒注意這些，感覺很好，但后來發生問題，才發現你的激勵是不到位的，這些人的重要性是你沒發現的。所以通過這些事來幫我建體系，我要感謝對手。

 

　　談同行關系：“我們需要反思，但不希望外界過度解讀海大”

 

　　《農財寶典》：五年前，您就提出了海大的中長期發展規劃;而在2015年年初，您再次提出海大未來5-10年的規劃，這5年前和5年后，您重新做出了一些規劃調整，比如將1000萬噸銷量目標延后了;總體而言，海大的優勢和學習力很明顯，但您怎么看海大和個人的一些短板?

 

　　薛華：2017年海大1000萬噸飼料銷售目標是沒變更的。過去兩年我們一直在調整中，問題年年有，短板也都會有。

 

　　我們經常溝通交流短板，關鍵還是自我認知。就是說我們有成績，但是也要看到問題，更多的具體問題，比如某一年的問題，某一個區域的問題，這些要看清楚它，然后調整它。至于說海大現在有沒有最根本的問題，我也在想，要盡量避免這樣根本性的問題。

 

　　但是從大的層面看，農牧行業的機會太好了。關鍵是我們怎么去成長，去構建自己的優勢。

 

　　《農財寶典》：5年前和5年后，除了快速增長的業績和規模發生了很大變化外，海大在行業的地位也發生了很大變化;對于海大的快速崛起，業界也一直褒貶不一，您怎么看這種變化?怎么處理同行關系?

 

　　薛華：我們的規模越來越大，但基本的東西一直是沒變的，包括海大戰略、客戶價值的堅守、專業能力的培養，提升團隊價值等。在發展過程之中，海大給同行帶來了一些壓力，同時同行的發展也讓我們本身承受了很大的壓力，這就是市場競爭的特點，有競爭壓力才能進步。我們在面對壓力的同時，學會了怎么面對壓力;更重要的是把外部壓力變成內部動力，促進團隊的成長。

 

　　競爭過程中，事實上我們非常尊重同行，海大的發展也是起源于對同行的學習。

 

　　首先，從經營層面看是滿足客戶的需求，對增量目標的實現，我覺得這些競爭的策略是必要的，因為我要發展。不過，我們也要一些反思，不能過于盲目和樂觀。

 

　　對于市場上的做法我們一直強調要有底線，我們絕對不允許去惡意搞別人，市場上可以真刀真槍的斗;但是降價我是問心無愧的，我能降是因為我有空間啊。但市場上不能去詆毀別人，不能惡意攻擊別人，我們對這個的要求會越來越高。

 

　　當然，我們不希望同行錯誤理解，過度解讀海大。我覺得，企業發展的階段，很難讓所有人都認可你，但是客戶的認可和內部團隊對公司的認可，這些是需要海大越來越強化的。

 

　　談飼料企業未來競爭：“規模是第一道門檻”

 

　　《農財寶典》：海大的產品線很綜合，包括豬雞鴨魚蝦，在一個細分領域還沒做到市場率最高的時候就馬上進入其他領域，比如10年前海大水產料高歌猛進的時候，但是已經開始做雞鴨料，后來又布局豬料再到如今養豬，您是怎么考慮的?

 

　　薛華：這個要看企業目標是怎么定的。包括對未來行業競爭的預判，不同企業選擇的戰略是有差異性的，因為對競爭認知的角度不一樣。

 

　　我們看到飼料整體的競爭會越來越加劇，未來整合趨勢是必然階段。飼料企業從一萬家到六千家，這個過程競爭是必然的，競爭是越來越激烈，高度激烈。那這種認知要有統一的思維，啟發大家討論是不是這樣?各個產品線競爭也會越來激烈，所以單產品線的壓力會越來越大，這是第一個角度看這個問題。

 

　　另一個角度，未來飼料的競爭，企業規模會成為第一道門檻。飼料不可能有高毛利，高毛利是短暫的，經過充分的競爭后，高毛利都會被打下來，所以這個角度看，產能利用率也是第一道門檻;比如說你的產能10萬噸，但一年只做了3萬噸，那你肯定是低效率的，肯定是虧本的，那你單一產品線在未來的競爭態勢中會處于非常被動的地位。

 

　　海大2005-2006年就開始調整，當水產料的量上來后，我們馬上進入畜禽料，當時禽料是最容易突破的，所以我們選擇先做禽料，然后2010年的時候禽料銷量上來以后，我們又覺得豬料是很核心的一塊，所以又開始做豬料，這些調整都是基于未來的判斷。

 

　　《農財寶典》：2015年的水產市場十分熱鬧，您怎么看待如今水產行業的競爭?近年，海大的重心逐漸向畜牧板塊傾斜，水產和畜牧行業之間的競爭有何不同?未來農牧企業競爭的核心要素是什么?

 

　　薛華：未來飼料企業的競爭，規模肯定是第一道門檻。如果海大的戰略里面我不調整，如果2006年海大只做水產企業，今天水產規模可能會大一些，可能做到300萬噸，但是再往上走也很難，因為水產市場容量只占飼料總量的10%。不過我們水產是相對聚焦的，主要是華南華中華東三個區，當這三個區海大的市場占有率達到20%的時候，要往上走的代價會很大;會發生很多沖突，包括渠道，因為現在水產行業還是渠道為主的一個階段，渠道掌控銷量的階段，你布點越密，管理付出的代價越大。

 

　　那海大為什么做幾次調整做綜合性經營就是因為這樣。不過未來水產還會有變化，比如說現在體系優勢不明顯的時候，我不會硬打它;但隨著養殖戶的變化，隨著未來種苗板塊的崛起，會有一些新的做法，那我就會追求高占比，所以水產料我們也在看。

 

　　現在競爭越來越強調系統能力，僅僅依靠單產品競爭的企業很難走得更遠。這幾年海大注重平臺的建設，系統機制上做了一些調整。海大管理是比較扁平的，對一線相對放權，特別是對市場放權。集團層面一直在強調平臺建設，平臺包括幾個大的中心：研發中心、采購中心、信息化中心、人力資源中心、財務中心，這些中心都是非常關鍵的，它背后是專業能力的支持，全面支撐各個一線。

 

　　這個層面也是我親自在抓的，所以日常圍繞中心我會有很多業務的溝通，因為我比他們更了解一線，會有直接的要求。所以對中心建設，需要花很多精力。那更多的方式通過開會解決，對一線的指揮，我也是直接參與指揮的，比如某些市場怎么做怎么定，某些階段有什么問題，這也需要他們定期回來溝通，所以我的工作涵蓋了整個公司的業務，我重點抓的是研發和市場，所以工作量會多一些。