2013年，劉暢在其父劉永好卸任新希望六和董事長時，正式成為新希望六和第六屆董事會董事長。此后，劉暢正式進入商界�；蛟S，在眾多光環(huán)下，這也是她壓力最大的時期。到2016年，劉暢開始獨自擔任新希望六和董事長。直至2017結尾，她用“從容面對，砥礪前行”八個字承前啟后。

　　作為兼具接班人、女企業(yè)家乃至創(chuàng)業(yè)者身份的新青年，2018年，劉暢又是如何發(fā)現(xiàn)新希望?

　　2017，已然結束，回顧這一年，劉暢用了八個字來形容：從容面對，砥礪前行。

　　2017年，是劉暢獨自擔任新希望六和董事長的第二年，從之前的忐忑“不知道在別人眼中算不算優(yōu)秀的孩子”，到今時“有賴于一顆澄明的心”，或許劉暢已經在強大父輩的無形壓力下，找到了自己內心舒適的姿態(tài)。

　　而2017，新希望六和依然是向養(yǎng)殖端和食品端“兩端”縱深轉型的年份，或許2018更加縱深……

　　愿生命從容

　　劉暢喜歡用讀書充實自己的內心。她用周國平《愿生命從容》一書中的一句話來為2017做注解�！对干�命從容》一書中，有一句話：人生任何美好的享受，都有賴于一顆澄明的心。

　　劉暢認為，唯有內心富有、充盈，方能從容抵抗世間所有的不安與躁動。所以，她從容面對生活及事業(yè)上的一切事情，個性使然，依然砥礪前行。

　　從忐忑到澄明的這一條心路歷程上，劉暢經歷了生命的洗禮，以及生意場上的艱辛，現(xiàn)在終于找到了自我的姿態(tài)。她稱，三年前(2015年)，當一雙兒女來到她身邊時，忽然讓她感覺生命如此奇妙，一切都是那么自然。她也突然覺得做最好的自己，就是對任何人的交代。

　　而劉暢接手直到今日，仍然在推動新希望六和的深入轉型。轉型的因素則是消費升級和老本行飼料業(yè)產能過剩背景下的利潤逐漸變薄。

　　2017年，新希望六和的大方向依然是劉暢主導下的向養(yǎng)殖端和食品端“兩端”的轉型。

　　在養(yǎng)殖端，新希望六和近兩年投入最大的都是養(yǎng)豬。僅2016年就在全國完成了年出欄900萬頭生豬的投資布局，今年又繼續(xù)保持投資，預計到今年底達到1500萬頭的投資布局。新項目不斷在投，已簽約的項目按部就班地建設，已投產的項目做好生產，新希望六和全年生豬出欄將達到240萬頭，躋身國內上市公司前5位。

　　食品端的轉型則主要是渠道結構調整、產品結構調整。新希望六和近幾年一直致力于減少對傳統(tǒng)批市渠道的依賴，提高在商超、餐飲、電商等新型渠道的銷量。

　　2017年新希望六和在京東上賣的生鮮禽肉，每月平均超過了5萬份，現(xiàn)在已經是京東平臺生鮮禽肉的第一梯隊;千喜鶴冷鮮肉，現(xiàn)在在北京也進入了國安社區(qū)便利店的銷售體系。美好品牌小火鍋，是新希望六和今年夏天才推出來的創(chuàng)新產品，劉暢透露，現(xiàn)在已經快成為這一垂直品類里銷量最大的品牌之一了。今年推出的另一創(chuàng)新產品——“辣小蠻”川菜便當系列，現(xiàn)已在百勝的體系里銷售。

　　新希望起家于飼料業(yè)。劉暢稱，向兩端轉型并不意味著放棄了飼料，這些年在飼料上不斷改善調整，2017年的飼料銷量預計能超過1550萬噸，創(chuàng)出了近五年銷量新高，豬料、水產料這些高毛利品種的占比也都有所提高。

　　國際化經營是新希望六和近年來的發(fā)展重點，2017海外的飼料銷量、營收都實現(xiàn)了超過20%的同比增長。

　　“不做霸道女總裁”

　　劉暢給自己定位，不做霸道女總裁。她要做一個豐滿的女人，在事業(yè)、家庭之間找到平衡感。

　　而劉暢內心的柔軟更多來自于對一雙兒女的深情，乃至激發(fā)出的更深層的仁愛。

　　應該說這也是新希望六和近些年參與眾多公益事業(yè)的根源。

　　2015年起，新希望六和就參與到國家的“精準扶貧”事業(yè)中，通過產業(yè)扶貧，帶動農戶脫貧。近兩年，新希望六和在四川的涼山喜德、南充儀隴兩個縣，試點一種“3+N”模式，就是“政府+龍頭企業(yè)+家庭農場+N個貧困戶”的模式。并去年在儀隴建了10個豬場，到2017年養(yǎng)出了1萬多頭豬，幫助60多戶貧困人家實現(xiàn)了脫貧。在喜德縣建的2個豬場，2017年3月第一批500頭肥豬帶動了10多個貧困戶的增收。

　　劉暢覺得，2017年做了很多事，最大的體會還是——人才。因為，不管對一個國家，還是對一個公司，人才的實力都是最重要的實力之一。

　　事實上，新希望六和的發(fā)展在某種程度上也是中國整體經濟發(fā)展的一個縮影，劉永好那一代人，趁著改革開放的春風開始創(chuàng)業(yè)，到今天經歷了三十多年的歷史。

　　所以在這個時點上，劉暢認為新希望六和也會像國家的經濟形勢一樣，正處于由高速增長向高質量發(fā)展轉型的階段，需要轉變發(fā)展方式、優(yōu)化經濟結構、轉換增長動力。

　　這顯然也是機遇與挑戰(zhàn)并存，而劉暢認為，挑戰(zhàn)在于，新希望六和這個大企業(yè)經歷了三十多年的發(fā)展，過去已經習慣了那種高速但可能略顯粗放的增長，無論是人才隊伍、還是組織結構、還是做事的流程與文化。現(xiàn)在發(fā)展速度放慢了，以及面對著農戶、消費者的新需求時，或許一時半會兒還很難從過去的發(fā)展模式中轉變過來。

　　所以劉暢經常對自己和團隊說，規(guī)模只代表著過去、今后的發(fā)展不是看誰的規(guī)模更大，而要看誰的技術領先，誰的效率更高、成本更低、誰能滿足消費者不斷升級的需求。

　　劉暢認為，新希望六和的最大優(yōu)勢是產業(yè)鏈一體化經營，可以有效實現(xiàn)產品可追溯性，確保食品健康安全。新希望六和的農牧食品產業(yè)鏈一體化轉型還在推行之中。在農牧端發(fā)展養(yǎng)殖基地來促進傳統(tǒng)飼料業(yè)務轉型，并快速推進養(yǎng)豬業(yè)務，在食品端大力推動安全肉食品，這種“基地+終端”的模式是目前新希望六和的主要路徑。

　　新希望六和的全產業(yè)鏈布局給了公司一定的風險對沖能力，從長期來看可持續(xù)發(fā)展，給股東帶來長期回報的能力也一定是最強�？傮w上說，至少未來五年里，劉暢認為，這種從農牧到食品的全產業(yè)鏈大格局是不會有太大的變化。因為飼料、養(yǎng)殖、食品，這每一個環(huán)節(jié)，都還有很多可以提升的效率空間，很多需要去爭奪的市場份額，新希望六和還是要在一段足夠長的時間里保持自己的戰(zhàn)略定力。

　　新希望六和無論產品創(chuàng)新還是投資布局，都以穩(wěn)健開頭。劉暢認為，新希望六和還很年輕，還是早晨八九點鐘的太陽。劉暢對標的是百年老企，美國的泰森食品有80多年歷史，嘉吉有150多年歷史，南美的巴西食品有80多年歷史，亞洲的正大集團也有90　多年歷史。