對于這兩年新進入的企業而言，肯定是入行的時候感覺非藥品一片欣欣向榮，應該有自己的一席之地，近看方知大家都在無奈前行!本以為開公司找到了路子，誰知真的進入這個行業了，卻發覺像了迷宮一樣，只能憑感覺摸索了。不禁得要問一句：非藥品行業到底路在何方?
      羊年開局，傳統制造業日子難熬成了普遍現象，你可以理解為這是通貨緊縮的必然發展，也可以說是國內經濟增速換擋規律使然。水產非藥品雖然是個不大的行業，但也因此受到不小影響，對內加工成本不斷上漲，對外銷售費用節節攀高。即便在這種情況下，2015年非藥品行業新公司的數量還在不停地增加，其中一部分是由水產行業的內部孵化產生，另一部分則是畜禽獸藥廠的轉型——向水產進軍。

常規水產藥店的一角

      近幾年因業務需要，筆者重新在江蘇泰州操作市場，期間做了大量的市場調研，同時在相關網站及雜志上收集了大量數據，合計匯總了582家公司的初步資料，這其中有174家公司通過了GMP認證，另外435家則是非藥品公司，可以得出非藥品公司占比高達74.7%，具體參見表1。

　表1 水產藥品及非藥品統計表

      總數量：582家，過GMP174家，占比25.3%；非藥品435家，占比74.7%

備注：本次調研的重點主要集中在江蘇泰州興化、網站與部分雜志，其他區域未能全面收集

不管如何，資料收集得越多，疑慮就越多——越來越多的人進入非藥品行業，但近兩年做大的企業少之又少。因業務需要，筆者曾和很多中小型公司的老總進行溝通，對于原料上漲、人工漲價、人員難招、產品同質化、無創新都持認同態度，而且幾乎找不到好的解決辦法。似乎老總能做的事情就是盡量找點便宜的原料——自以為做了能做的工作。
　　其實對于這兩年新進入的企業而言，肯定是入行的時候感覺非藥品一片欣欣向榮，應該有自己的一席之地，近看方知大家都在無奈前行!本以為開公司找到了路子，誰知真的進入這個行業了，卻發覺像進了迷宮一樣，只能憑感覺摸索了，正如李白詩中所云：停杯抽箸不能食，拔劍四顧心茫然。不禁得要問一句：非藥品行業到底路在何方?
　　路在何方，方向問題便是戰略問題，那就有兩個問題是不能回避的，一是非藥品行業競爭環境的分析，二是非藥品公司的戰略規劃，下文將作詳細分析。
　　非藥品產業競爭環境分析
　　分析某一產業發展的方向離不開對于整個產業的競爭態勢分析，唯此方能探索公司發展背后的真正故事。在此我們不妨理性地來分析水產非藥品這個產業，即便在數據的收集上可能存在這樣那樣的問題，但某些共識性的認知亦可做為我們分析的依據，而分析的框架，我們則用邁克爾?波特的五力模型進行構建。
　　1、供應商討價還價能力
　　(1)非藥品行業的供應商相當復雜，既有肥料行業，也有化工行業，甚至食品行業都有涉及，行業集中度很低，隨便一家非藥品公司的退出都不會對供應商有多大的影響，而且一般的中、小型企業在供應商面前基本沒有足夠強的議價權，基本屬于款到發貨、概不賒欠的類型。
　　(2)因為采購行業的足夠分散，所以供應商很難對非藥品行業有一個整體的把握，因此供應商的前向一體化威脅并不是很大。
　　(3)供應商產品的差異化優勢并不是很明顯，但是對于中小企業而言，因采購量不足或缺乏足夠的檢測手段而無法分辨這些差異。
　　從這一點來說，非藥品產業的力量對抗偏弱。
　　2、潛在競爭者進入能力
　　(1)潛在的競爭者在進入水產非藥品行業時基本不存在啟動資金及規模要求上的障礙，這也是同業競爭者數量大增的原因所在。
　　(2)非藥品行業潛在的競爭者應該有兩個：水產飼料行業與獸藥行業。單純從利潤角度而言，水產飼料公司進入非藥品行業是一種必然行為。如果從生態鏈的角度看，水產飼料行業整體進入水產非藥品也只是時間問題，比如海大進入我們這行業，幾乎在三年內就做到了行業的前三甲。
　　(3)實際上現有企業對新進入者不會采取足夠的對抗態度，即使是公司的內部孵化行為，原有公司也難以采取持續的報復行為，個別客戶的業務爭取也基本是在正常的競爭對抗范圍內進行。
　　這一點來說，非藥品產業的力量對抗也偏弱。
　　3、可替代品的替代能力
　　水產非藥品行業存在著嚴重的信息不對稱，終端消費者即養殖戶很少能通過有效途徑去接觸產品層面的基本知識，同時這個群體內部信息的流通也缺乏途徑;而非藥品公司和經銷商都有意成為信息的過濾者。基于以上兩點，可替代品的替代能力在非藥品行業是取決于經銷商的，經銷商的推廣與否對于非藥品的影響非常之大。當然，對于一些中大型廠家的產品來說，經銷商更換起來還是有一定代價的。
　　總體而言非藥品產業的力量對抗也偏弱。
　　4、同業競爭者的競爭能力
　　(1)同業競爭者數量 興化安豐鎮是興化經銷商最為集中的區域，一橫一豎4公里左右的街道上集中了不少于42家的經銷商，但是現在只要是新的公司，面對這40多家的經銷商，都很難尋找到一個合作伙伴——家家都多個公司品牌，尤其是非藥品，少的3-4個，多的10多個。
　　實際上非藥品產業很大的一個問題就是同業競爭者數量過多!
　　(2)競爭對手差異化程度 非藥品產業幾乎所有公司在產品方面存在的差異都是非常小的，現在探討的差異化更多的是銷售模式的不同。而對于中小型企業來說，更多的是勢均力敵的對手，而且幾乎所有的公司都提供相同的產品，降價、高返利、請客吃飯、高促銷已成為及其普遍的營銷手段。
　　(3)產品需求增長緩慢 非藥品產業的需求問題一直沒有很確切的數據出臺，但是在中小型公司的競爭中可以明顯看出，如果在同一個經銷商處，某個公司業績有增量，基本就代表著另外有一家公司減量，產品需求增長是否真正進入緩慢期并不確定，因為在水產養殖行業，養殖模式及技術水平對非藥品產業的影響非常大。
　　(4)退出障礙高 這個產業的退出障礙還是比較高的，主要是資產的專用性比較高，尤其是包材、部分原料方面，幾乎全部要舍棄，而且對于中、小型企業而言這是相當大的成本壓力，有現實案例可以說明該問題：前幾年南京某公司在退出時曾打包出售公司相關資產，從剛開始的要價到20萬，到最后幾千元處理了事。
　　這一點來說，非藥品產業的力量對抗也偏弱。
　　5、客戶討價還價能力
　　(1)賣方組成結構 即非藥品公司的組成結構。基本我們這個產業80%以上的企業都是規模較小的企業，雖然銷售額無法統計，但非藥品這個產業中過億的企業不會超過五家，過于分散的賣方，在面對經銷商時并不會有多強大的議價能力。
　　(2)買方轉換成本不大 實際上非藥品不是一種標準化產品，但是同質化程度非常嚴重，這一點，對于經銷商這個買方來說已經是公認的了。對于大型經銷商來說，轉換成本可能會有點高，但是對于廣大的中、小型經銷商來說，更換公司并不是個傷筋動骨的事情，更不要說調整產品銷售比例了。
　　(3)客戶可以后向一體化 近幾年，經銷商單獨或者合伙開辦水產非藥品公司不再是一件新鮮事，對他們來說，后向一體化并不非常復雜。當然也有公司前向一體化，比如廈門利潤、漁狀元、漁經等，有成功也有失敗的，總體來說，公司前向一體化付出的成本要遠大于客戶后向一體化的成本。
　　最后一點上面，非藥品產業的力量對抗也偏弱。
　　6、行業競爭環境小結
　　綜合這五種力量的對抗，基本可以斷定非藥品這個產業的力量是偏弱的，行業利潤正在降低，前景堪憂，尤其對于中小企業而言，更是苦苦掙扎，想做大但缺乏諸多關鍵要素;想節省成本，但資金卻年年不停地積壓，所謂的利潤都只是停留在紙上，如果是大公司還能盼望規模效應的產生，但中小企業卻陷入了一個怪圈：做下去看不到前方，停下來卻是死路一條，尤其當面臨家庭的期望、社會的對比等諸多問題時，更是痛苦不堪。
　　總體而言，非藥品行業進入了低利潤時期，沒有戰略性的選擇就進入本行業基本要繳納不菲的學費，是得不償失的;同時對于一些中大型企業而言，戰略的重新選擇需要諸多舍棄。
　　企業戰略初探
　　在外熱內寒之下，企業對于戰略的選擇變得十分重要，它不會馬上變現，卻決定了3-5年甚至更長時間內企業的發展。非藥品中、小企業的發展更是如此，競爭激烈的當前，進入沒有門檻，但進入之后卻生存困難。那么，對于方向及戰略的探討必須要及早規劃，方能活得瀟灑。

                         邁克爾•波特的五力模型下的競爭環境分析結果
　到底什么是戰略?邁克爾﹒波特對于戰略的定義是：形成一套獨特的運營活動，去創建一套價值獨特的定位。他所總結的成功戰略有三種：成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。每種戰略涉及的內容極其紛繁復雜，現結合非藥品行業淺談一下個人想法：
　　1、成本領先戰略
　　在非藥品這個行業，已經有些公司開始使用這個戰略的某些表達環節來體現優勢，比如新開一兩年的小型公司，可能是親戚管家，老板做銷售，這時候就會有足夠的利潤可以拿出來，降低產品價格或者給予經銷商更多的返利，或者給予更大的促銷支持——當然，這只能是片面的成本領先，并不能上升到戰略的高度。
　　實際上，成本領先戰略是建立在規模效益和經濟效益的理論基礎之上的。首先是規模效益，當生產規模不斷擴大時，單位產品的生產成本就會隨之不斷降低，從而使企業獲得由規模擴大而帶來的效益;其次是經濟效益，隨著生產數量的增加，人們的生產與管理的技術與經驗水平不斷提高，從而降低單位產品的成本，為企業帶來效益。
　　在非藥品公司當中，沒有一家是靠成本領先戰略取勝的，主要的原因在于信息不對稱，經銷商對于大多數廠家的產品是無法進行對比評價的，養殖戶更是如此。雖然近兩年肥水、底改這兩個系列的產品同質化很嚴重，但各個廠家的采購成本幾乎一致，所以規模化效應的產生也很困難。
　　雖然成本領先戰略難以達成，但在降低成本方面，卻可以借鑒如下方法：
　　(1)原料采購“團購”化 原料采購對于中小型非藥品廠是一件壓力很大的事情。量小則價高，量大則占用廠地和資金，理想狀態應該是需要多少采購多少，同時價格盡可能低廉。但這是件矛盾的事情，為了解決這個沖突，建議在自己熟悉的圈子里和多個廠家聯手采購大眾化的原料，以增強對供應商的議價能力，降低原料成本。筆者目前就和多位朋友共同采購多種原料，物流成本沒有明顯下降，但采購單價確實有一定的降低。
　　同時要強調的是，對于大宗原料的采購，一定要合同清楚、內容詳盡，以降低采購風險。
　　(2)包材通用化 所有類型的非藥品企業都應該把包材通用化的工作做好，因為包材的積壓往往會成為資金積壓的重點災區，為了減少災害的生成，我們就要盡量地使包材通用——不過請注意，通用化并不代表強制如此，要綜合考慮現實銷量與預估銷量，同時包材的設計要美觀大方。包材兼容的工作有如下考慮：
　　同樣的瓶子可以做多款產品，紙箱可以采用量最大的，其余兩款可采用箱上貼標簽;新品鋁箔袋首次盡量只印半卷，如無把握，也可以印制通用袋，貼標加工;編織袋可首先做通用型，使得一個規格可以形成至少兩個產品。
　　以上通用化工作，有的會使單位成本降低，有的則會使短期內單位成本上升，但會大大降低風險成本。
　　(3)謹記奧卡姆剃刀原理 對于新品開發、器械采購、區域設置方面，都要謹記一條：如無必要、務增實體。
　　(4)成本核算 隨著競爭的不斷加劇，向管理要效益就成了必然，此時成本核算就成了重中之重。公司要為成品的單獨及綜合核算建立明確的系統方法，要明確清楚量和成本的基本關系，從而為產品推廣建立最后的核算。
　　2、差異化戰略
　　差異化戰略的核心有兩個方面：產品或服務，同時要強調的是，差異化競爭并不意味著忽略成本，只不過此時成本不是公司的首要戰略目標。
　　差異化領先戰略要求我們要廣泛重視養殖戶及經銷商的實際需求，并在滿足這些需求方面做到領先或極致，尤其是在當前成本差距很難進一步擴大的情況下，要在產品功能、質量、綜合服務方面顯示獨特的經營差異，也就是構建一套獨具特色的運營活動。
　　差異化領先戰略可以通過多種方式實現：
　　(1)產品領先 舉例說明：南京福潤德早期的蛭弧菌，常州武進藥品廠的青苔殺手，南京金土地的草爽、旺旺肥等。當然，真正創新型產品在我們這個行業來說是極少的;同時，也很少有企業建立對接養殖戶需求的產品研發體系，只是單純的模仿與所謂的超越。非藥品這個行業既沒有創新產品的差異，也沒有不斷滿足終端客戶需求的差異，這是行業發展的大陷阱，要想填這個坑需要解決以下幾個問題：第一、足夠的科研資金投入;第二、研發人員市場下沉;第三、選好產品攻堅點。當然，短暫的產品領先也是領先，因此，一些大中型企業完全可以在個別需求較高的產品上投入部分研發資金，以獲得快速的業務發展。
　　(2)客戶服務 與眾不同的服務可以換取較高的回報，可以是利潤也可以是銷量，比如海南卓越早期的以案例為主導的技術手冊，南京仕必得在興化的服務團隊，海大的人海戰術都取得了一定的成功。這種戰略的執行需要足夠的前期投入，對資金及銷量的上升有較高的要求。
　　(3)渠道網絡 廈門利洋、漁狀元、好潤、好漁家、漁愉魚、海譽盛禾，以及北京漁經的直銷模式都是對于渠道網絡差異化的探索，這其中有的是銷量激勵制，有的是收入保底制，還有的是合伙人制，多種模式都值得借鑒學習。不過，如果當前只是單純地模仿，這條路肯定是很難走的，因為任何一種成功的戰略背后都是由復雜運營構成，仿其形而失其實，不見成效是必然的。
　　(4)品牌或形象 如果公司在品牌、投資規模、形象上有所差異，則可以通過展示這些特點來獲得市場的青睞。比如近兩年青島蔚藍天成的形象展示，就很快的被經銷商認可，業務也獲得了快速的發展。
　　差異化戰略的執行最理想的表達是多個方面都具有差異化優勢，在以上提到的幾個公司中，有些實際上只抓住了一點獲得了快速成長，但之后又陷入停滯期，有些則是在持續成長中，以廈門利洋為例，這家企業在摸索中構建了多個獨特的運營活動：第一、這是第一家提出并逐步推進直銷店的企業，這個獨特性獲得了足夠從業人員的關注，具有眼球效應;第二、建立了獨特的人員培訓機制，獲取了足夠的時間優勢，建立了一批有戰斗力的團隊;第三、重新構建了利潤分配，變相改革了激勵模式，使得從業人員的積極性大幅度提高;第四、改革了行業內銷售人員的晉升機制，提供了大量副店長、店長職務預期，從另外一個方面鞏固了激勵效果;第五、集中精力主推重點產品，形成產品規模效應及擴散效應。通過以上多個獨特的運營活動，現在利洋應該是業內在戰略方向上把持最好的企業之一。
　　對于中小企業而言，差異化戰略的執行具有一定的困難，因為水產非藥品這個行業的大多數新企業都是由內部孵化而來，創業者只是具有一定的渠道優勢，這個渠道優勢是沒有可能變革的。同時新創業者在資金方面并不充足，服務體系的構建恰恰是需要足夠的資金來體現，這一點是很有困難的。至于產品，創新是無從談起的。當然，如果創業者有足夠的人格魅力，也可以通過渠道這一點來表達足夠的差異化優勢，但往往這種優勢并不能形成擴散效應和足夠的規�；�，也很難推動公司的總量上升。
　　總體來看，差異化戰略更適用于有實力的公司，對于一些中、小型企業都具有一定的門檻，因為這些差異化都需要足夠的資金投入。
　　3、專一化戰略
　　企業將其經營活動集中于產品線的某一部分、客戶內的某個群體或經營市場的某個區域，為這一塊較小的縫隙市場提供比競爭對手更加專業、及時、有效的服務，這就是專一化戰略，也稱為集中化戰略。
　　對于中小企業而言，最有可能突破的戰略就是專一化戰略，這種戰略等同于市場聚焦。當前水產非藥品公司的數量遠超從前，中小型企業應該把所有的資源集中起來，先在某個產品或某個市場上取得相對性優勢，而后由點帶面取得更大成功。但很少有中小型企業能做到這一點，因為聚集一小片意味著放棄一大片，市場客戶的多樣需求擾亂了絕大多數創業者的視線，不斷滿足客戶的需求成了大家的追求，隨著產品線的不斷擴大，資金往往成了壓倒駱駝的最后一根稻草。
　　在我們這個行業內也有利用此戰略成功的企業，比如無錫有一家專業制造柱形聚鐵底改的企業，剛創業時老板做成品也做底改代工，經過幾年的發展，目前其沉心于專業的底改制造，上了幾乎全套的機械設備，目前一年近千噸的底改產品加工量，優勢越發的明顯。
　　而對于水產非藥品的中小企業而言，在成本最優化戰略及差異化戰略找不到出路的時候，專一化戰略成了較好的選擇，專一化戰略的核心是“舍得”，先舍后得，舍棄是一個痛苦的過程，這需要極大的勇氣和堅持。
　　4、其他
　　上述三種戰略基本是站在非藥品企業的角度進行探討，對于目前新進入非藥品的飼料廠及獸藥廠則基本未涉及，在此進行粗略探討。
　　(1)對于水產飼料企業 水產飼料企業引入非藥品是必然的，主要原因有四點：構建企業服務生態圈的基本需求;提高利潤率的必然選擇;營銷團隊具備一定的重合性;渠道具備一定的重合性。
　　當然，近兩年飼料企業進軍非藥品并沒有形成浪潮，主要的原因應該有以下幾個方面：營銷團隊的考核體系重新構建、產品的選擇、營銷團隊的再培訓，這三個方面都需要一定的門檻，可能大多數公司在面臨飼料業內足夠壓力的時候，無余力進入非藥品行業。不過只要解決了這三個層面的問題，飼料企業應該會獲得足夠的回報。
　　(2)對于新入獸藥企業 近兩年，新進入非藥品的獸藥企業在不斷增加，主要是原獸藥版塊利潤率的降低所致，老板出于分攤成本、業務拓展的雙重需求而進入水產藥品與非藥品，但對于如何操作水產市場基本上一無所知，更多的是模仿，盲目上馬。
　　獸藥公司最重要的是理清自己的思路，要找到自己的核心優勢所在，尤其是要重視前期的市場調研，不要自以為是。另外，很多獸藥企業的產品價格完全是根據公司的成本及利潤來制定，并沒有過多考慮市場競爭的基本情況，也沒有做過市場調研，做出來的產品在和經銷商談價格時基本就過不了關，或者面臨很大的困難。
　　總體來講，水產業務并不是藍海一片，實際已基本成了紅海，因此，多調研、細分析、緩動手可作為市場開發的基調。
　　前景展望
　　個人認為，在非藥品行業中，下一個三年的競爭會進一步加劇：
　　1、非藥品類的產品會進一步增加，同質化情況更加嚴重，新產品的研發仍受限，進展不會很大。因此，低價產品會越來越多，包括原來為一些企業代工的公司，現在可能直接向經銷商供貨，對個別品類會有一定的沖擊。
　　2、經銷商的爭奪會進入白熱化，中小企業對經銷商的綜合讓利會進一步擴大，企業利潤率呈下降趨勢。一批小型企業會在三年內悄無聲息地消失，亦有新企業不斷進入，同時會有一批企業嘗試新的路徑：開直營店、合伙開店、網絡直銷、大包裝銷售、原料銷售、代工服務等。
　　3、銷售人員的缺口會進一步增加，兼職的現象會更加普遍，銷售人員的待遇會逐步提升，公司的用工成本也會不斷增加。
　　4、進入非藥品的水產飼料企業會進一步增加，獸藥企業進入水產藥品及非藥品也會是一種必然，只不過陷于其中而掙扎的會比較多。
　　對于大型企業而言，可以沿目前穩定的戰略方向前進，在用人方面保持平衡投入，不犯錯誤就是勝利，同時謹記不要戰略騎墻;對于中小企業而言，可能必須去改變，有這樣一句話與業者共勉：堅持與忍耐是強者擁有的權利，弱者唯有在不停的運動中去尋找機會，才有可能抓住偶爾一絲成功的可能。
　　在外熱內寒之下，企業對于戰略的選擇變得十分重要，它不會馬上變現，卻決定了3-5年甚至更長時間內企業的發展。非藥品中、小企業的發展更是如此，競爭激烈的當前，進入沒有門檻，但進入之后卻生存困難。那么，對于方向及戰略的探討必須要及早規劃，方能活得瀟灑。