如今商業(yè)形態(tài)呈加速度變化，互聯(lián)網(wǎng)+、合伙人制、互聯(lián)網(wǎng)金融等等各種概念層出不窮，引起大大小小企業(yè)空前的迷茫甚至恐慌，不少企業(yè)進行大刀闊斧的轉(zhuǎn)型和變革。

　　“我不喜歡炒作。我的特點是，不想通就不要碰，可以多準(zhǔn)備時間，等想通了再來碰;不然你隨便調(diào)整會帶來團隊思維的混亂，調(diào)整的代價往往很大。”面對這樣的變局，海大董事長薛華應(yīng)對自如，一方面堅定企業(yè)的戰(zhàn)略，一方面結(jié)合行業(yè)特點和時代變化調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)術(shù)，進一步解放生產(chǎn)關(guān)系，適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展，以自己的節(jié)奏應(yīng)對行業(yè)的競爭和變化格局。

　　在這個裂變的時代，任何企業(yè)在發(fā)展和轉(zhuǎn)型的過程中，同樣遇到專注與多元的取舍、業(yè)務(wù)鏈條延伸后專業(yè)能力提升、各業(yè)務(wù)板塊利益機制設(shè)計等等問題。海大從一家小型貿(mào)易商發(fā)展到大型飼料企業(yè)，再到向世界級農(nóng)牧企業(yè)甚至食品企業(yè)進軍，這一路的心法與做法、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，從中可管窺一二。

　　不同階段學(xué)習(xí)不同標(biāo)桿，海大發(fā)展最簡單的方法就是學(xué)習(xí)

　　百年企業(yè)經(jīng)歷過各種環(huán)境、各種經(jīng)濟危機、各種區(qū)域，都能夠發(fā)展，它的本質(zhì)是什么?它本質(zhì)的東西就是對產(chǎn)業(yè)鏈的理解，對客戶導(dǎo)向的理解，對專業(yè)能力的培養(yǎng)，那這些東西就是海大在不斷強化的東西。

　　海大非常強調(diào)團隊學(xué)習(xí)能力，因為發(fā)展最簡單的方法就是學(xué)習(xí)。不同階段學(xué)習(xí)不同的標(biāo)桿，學(xué)習(xí)別人好的東西，然后快速消化它;對標(biāo)桿充分理解和認(rèn)知后，你會找到更多的機會和提升空間。

　　《農(nóng)財寶典》：您幾乎在每篇文章都會提到正大、嘉吉、溫氏，2015年11月溫氏成功登陸深交所，市值達到2000億元，創(chuàng)造了農(nóng)牧業(yè)神話;溫氏的發(fā)展給海大帶來什么啟示?

　　薛華：海大非常強調(diào)團隊學(xué)習(xí)能力。我會提很多企業(yè)，可能提到比較多的企業(yè)像正大、嘉吉、溫氏，我認(rèn)為他們是特別優(yōu)秀的企業(yè)，他們身上優(yōu)秀的東西在哪里?

　　我們?nèi)魏螘r候都需要學(xué)習(xí)。人家這種百年企業(yè)，經(jīng)歷過各種環(huán)境、各種經(jīng)濟危機、各種區(qū)域，都能夠發(fā)展，它的本質(zhì)是什么?它本質(zhì)的東西就是對產(chǎn)業(yè)鏈的理解，對客戶導(dǎo)向的理解，對專業(yè)能力的培養(yǎng)，那這些東西就是海大在不斷強化的東西。沒那么復(fù)雜，技術(shù)很重要，專業(yè)很重要，客戶很重要，那你就需要對焦這些案例讓大家接觸這些東西，像我們分析嘉吉和正大戰(zhàn)略，對海大都有很大的示范和啟發(fā)作用;所以我會經(jīng)常和大家談?wù)勑袠I(yè)的特點，競爭對手的不同特點，這是要大家了解企業(yè)、理解行業(yè)。

　　比如說溫氏，我相信海大一定會很快，學(xué)習(xí)溫氏一定是海大最快的。我們沒有去交流，但是海大的研究是足夠的，那你問是什么支撐溫氏?為什么它的成本最低?它背后的幾個平臺，營養(yǎng)、繁育、養(yǎng)殖、種苗、信息化平臺等等，這些平臺你會看得很清楚，但是你叫一般的高管去交流，可能很少會注意這些東西。其實這幾年我們對養(yǎng)殖板塊進行了很多的討論和思考，但是最后還是覺得溫氏模式是發(fā)展最快的。所以去年我們大力發(fā)展養(yǎng)豬，海大自繁自養(yǎng)，未來也會是一種高效的模式。

　　公司+農(nóng)戶是另外一條腿，需要一些運營平臺，比如種苗、免疫、動保、飼料、服務(wù)體系等等，需要逐步去建設(shè)，但是溫氏已經(jīng)做出示范了，目前我們思考怎么超越?規(guī)模上不要跟他比，你也比不上;但是專業(yè)上，必須各個環(huán)節(jié)超越他，這個是有條件的，因為溫氏一年1千多萬頭豬，我是50萬頭豬，而且我是聚焦的。不管是豬苗、飼料、動保等等，海大本身是做飼料的，你有資本，也有團隊做了很久，在這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，我一定要求在專業(yè)性上超越他。

　　溫氏本身的發(fā)展模式很好，他有很好的體系、品牌、資本、規(guī)模等等各個層面的東西，海大作為后來者或者說規(guī)模很小，那我就是要完全消化他，比他會有更高效率和專業(yè)化的要求。

　　《農(nóng)財寶典》：這些企業(yè)都是做產(chǎn)業(yè)鏈或食品的企業(yè)，海大以后也要發(fā)展成為這樣的公司嗎?

　　薛華：對。像海大內(nèi)部的文章都是提通威、恒興、粵海等等，我們要向他們學(xué)習(xí)，不同階段學(xué)習(xí)不同的標(biāo)桿，我們要學(xué)習(xí)。那這兩年，我要不斷提正大、嘉吉，因為海大在做鋪墊要發(fā)展食品，那你要看到產(chǎn)業(yè)鏈的價值在哪里，關(guān)鍵點在哪里。像這兩年，海大一個重要的舉措是重點發(fā)展養(yǎng)豬，那溫氏自然就是我們的標(biāo)桿，溫氏內(nèi)部的體系、管理機制、支持平臺等等，需要海大全面去學(xué)習(xí)它。

　　海大發(fā)展最簡單的方法就是學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)別人好的東西，然后快速消化它。那要怎么消化?海大有自己的方式和特點，就是不斷在內(nèi)部溝通和統(tǒng)一思想，抓執(zhí)行力。

　　對標(biāo)桿充分理解和認(rèn)知后，你會找到更多的機會和提升空間。海大要做食品，那是要預(yù)留虧10年的時間，我不會讓它早期發(fā)展很大的，因為我要找模式啊。一年虧幾百萬，海大一點壓力都沒有，我就準(zhǔn)備培育十年啊，未來可能會有很大的發(fā)展;海大育種也是這個思路，每年投幾百萬投得起。

　　企業(yè)的大小要動態(tài)地看，所有企業(yè)面臨同等的發(fā)展機會

　　企業(yè)的大小要動態(tài)地看，包括今天海大600多萬噸，規(guī)模好像很大，但是和正大、嘉吉相比，海大規(guī)模也算小的啦，一樣可以發(fā)展啊。

　　大企業(yè)一樣會有很多沒落掉，如果一些官僚化和戰(zhàn)略出問題的企業(yè)調(diào)不過來，今天競爭力明顯下降后一樣會沒落掉。曾經(jīng)的一些大企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)今天去打就容易打下來，是因為他背后一些東西已經(jīng)不匹配了。

　　《農(nóng)財寶典》：如今行業(yè)整合趨勢加快，越來越多企業(yè)退出市場，怎么看中小企業(yè)未來的發(fā)展?

　　薛華：現(xiàn)在講企業(yè)的大小都要動態(tài)地看，包括今天海大600多萬噸，規(guī)模好像很大，但是和正大、嘉吉相比，海大規(guī)模也算小的啦，一樣可以發(fā)展啊。

　　還是要回歸到客戶定位、客戶群體，最終來滿足你對客戶的需求，現(xiàn)在海大是有能力說豬雞鴨魚蝦都有能力發(fā)展，后臺有支撐;水產(chǎn)以前聚焦很高端的群體，目前又往中下端延伸，那對產(chǎn)品的支撐和思路不一樣。

　　所以企業(yè)小一點，但是可以把產(chǎn)品做到精致或者說極致，我能滿足你的需求。前兩年我看到你們一篇文章寫得挺好，講的是小品種的發(fā)展機會。比如說海鱸或者生魚，以前都是一些本地企業(yè)在做，像順德旺海那樣有自己的標(biāo)準(zhǔn)，那它就在這個品種做得比別人要好，它一樣能發(fā)展，放在全行業(yè)都是這樣的，各個環(huán)節(jié)都還有機會，不是企業(yè)大小的問題。

　　大企業(yè)一樣有很多會沒落掉，如果一些官僚化和戰(zhàn)略出問題的企業(yè)調(diào)不過來，今天競爭力明顯下降后一樣會沒落掉。曾經(jīng)的一些大企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)今天去打就容易打下來，是因為他背后一些東西已經(jīng)不匹配了，產(chǎn)品力不夠、服務(wù)沒有，各種東西都已經(jīng)表現(xiàn)出來了。

　　在這個層面上講，只有新型企業(yè)，沒有大或小;或說思維差異，這里的思維還是很簡單，就是說你要把客戶找準(zhǔn)，你要做什么樣的客戶，而在這過程中你能夠帶來比別人更多的價值，客戶一定會跟你走，你也一樣會發(fā)展。這背后反映的是你的戰(zhàn)略是不是以為客戶導(dǎo)向，這是很關(guān)鍵的，要做到真正以客戶為導(dǎo)向。然后必須回到專業(yè)層面，你的東西做得比別人好，背后一定是專業(yè)化的支撐;在這個點上，你的技術(shù)要行、采購要行、生產(chǎn)要行，可能還有一些服務(wù)的能力。

　　產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展是陷阱，未來代表全球農(nóng)牧企業(yè)的一定是中國企業(yè)

　　產(chǎn)業(yè)鏈整合是一個方向，但是需要時間積累，每個環(huán)節(jié)都做到專業(yè)后，才能向下一個環(huán)節(jié)延伸。盲目地做產(chǎn)業(yè)鏈，沒有足夠的專業(yè)積累和支撐，往往可能會成為一個災(zāi)難。

　　現(xiàn)在淘寶進來，京東進來，其他行業(yè)企業(yè)進來我都不怕，憑什么?這個行業(yè)我比你理解深得多，但是你干其他行業(yè)，你又算什么呢?所以公司戰(zhàn)略上不能拿自己的短板比人家的長處。

　　《農(nóng)財寶典》：那您怎么看待產(chǎn)業(yè)鏈整合的趨勢?

　　薛華：產(chǎn)業(yè)鏈整合往往是一個陷阱，沒有幾個企業(yè)做得了，你要有耐心和前期的規(guī)劃。產(chǎn)業(yè)鏈這種東西沒有幾十年不行，需要很長很長時間去打造的，像中國企業(yè)包括農(nóng)牧企業(yè)都是很短的歷史，整個養(yǎng)殖業(yè)每個環(huán)節(jié)都有機會，現(xiàn)在反而每個環(huán)節(jié)都不專而已。

　　產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且粋�方向，但是需要時間積累，每個環(huán)節(jié)都做到專業(yè)后，才能向下一個環(huán)節(jié)延伸。盲目地做產(chǎn)業(yè)鏈，沒有足夠的專業(yè)積累和支撐，往往可能會成為一個災(zāi)難。

　　《農(nóng)財寶典》：海大為什么一直不跨界，您怎么理解農(nóng)牧業(yè)未來的機會?

　　薛華：我認(rèn)為農(nóng)牧業(yè)蘊藏著巨大的機會。未來海大轉(zhuǎn)向食品的話，那是一個無限寬闊的市場。很多人認(rèn)為中國市場會像歐美市場一樣發(fā)展，但是現(xiàn)在中國農(nóng)牧業(yè)市場不是這樣的。未來中國養(yǎng)殖業(yè)要升級，是由我們這些農(nóng)牧企業(yè)來指導(dǎo)和提供支持的，這里面你的價值是很大的。以前包括很多企業(yè)家對農(nóng)牧業(yè)的判斷都是不太準(zhǔn)確的，所以我要做房地產(chǎn)，我要多元化等等。但是這個行業(yè)是我最熟悉的，你要做房地產(chǎn)或者其他，你怎么跟人家競爭啊?但做農(nóng)業(yè)你有優(yōu)勢。

　　現(xiàn)在淘寶進來，京東進來，其他行業(yè)企業(yè)進來我都不怕，憑什么?這個行業(yè)我比你理解深得多，但是你干其他行業(yè)，你算什么呢?所以公司戰(zhàn)略上不能拿自己的短板比人家的長處。我覺得農(nóng)牧業(yè)未來的機會很好，真的!當(dāng)然，它也會面臨一些困難，這是正常的，就看誰能夠率先突破。

　　其實中國也會有一批農(nóng)牧企業(yè)起來。未來代表全球農(nóng)牧企業(yè)的一定是中國企業(yè)，不會是嘉吉這些企業(yè)，你算市場容量就知道了。比如豬也好、雞也好、魚蝦也好，這些美國怎么和中國比啊?中國市場的豬占全球一半，中國水產(chǎn)養(yǎng)殖量占全球70%，包括消費能力等等。但是這需要時間，今天的差距還是很大的。

　　像海大現(xiàn)在去國外發(fā)展，都有明顯的競爭力，國外本地很多企業(yè)也不是很強，國內(nèi)也會遇到一些很強的企業(yè)，但是你去越南或印度，本地企業(yè)不行，起不來。當(dāng)然，你也會面對嘉吉，面對一些臺資企業(yè)，但他們思維僵化，很多東西都有很大的空間。東南亞那邊是競爭業(yè)態(tài)問題，還不到那個階段。現(xiàn)在東南亞是正大和嘉吉占主導(dǎo)地位，很多年了;那邊市場競爭沒有中國那么激烈，中國市場競爭太激烈了，中國企業(yè)出去會做得很好。

　　未來中國農(nóng)牧企業(yè)的價值會越來越凸顯出來。

　　合伙人制偏重營銷，只是階段性產(chǎn)物

　　今天看到很多飼料企業(yè)，各有優(yōu)勢各有短板。但還沒哪家企業(yè)從真正擁有專業(yè)能力的角度去支撐很多板塊，這種合伙人模式只是階段性的東西，會帶來變化和沖擊，隨著這種團隊越來越難成功，這股熱潮會退去。

　　長遠來看，這種機制不是終極目標(biāo)，也不是一個很好的模式。這種機制背后分享的思路是對的，但是目前單純針對營銷團隊搶占市場的做法是急功近利的。

　　《農(nóng)財寶典》：萬科總裁郁亮說，“職業(yè)經(jīng)理人時代已死，事業(yè)合伙人時代誕生。”這兩年，農(nóng)牧業(yè)創(chuàng)業(yè)合伙人的案例越來越多，您怎么看?

　　薛華：這都是階段性的產(chǎn)物，會給企業(yè)帶來很大壓力，比如給我們造成一定的壓力。海大的目標(biāo)是做到千億級的銷售額，這是中短期目標(biāo);然后到做全球第一的農(nóng)牧企業(yè)，那這里面有很多的布局。這過程中，在現(xiàn)階段會面臨很大的壓力，因為這些是需要靠人來完成的。

　　在這種大布局里面，包括未來的價值安排、股權(quán)安排，海大都是有計劃的。但是現(xiàn)階段，這種合伙人制，它帶來短期的沖擊會很大。但你不能完全跟隨，因為他有他的弊端，弊端很明顯。

　　但是長遠來看，這種機制不是終極目標(biāo)，也不是一個很好的模式。這種機制背后分享的思路是對的，但是目前單純針對營銷團隊搶占市場的做法是急功近利的。

　　現(xiàn)在看合伙人制是你對于行業(yè)的理解夠不夠，你找到這樣一個創(chuàng)業(yè)合伙人或團隊，它是偏重營銷，是因為這些人有市場有現(xiàn)成的團隊。但是現(xiàn)在行業(yè)變化很快，再走3-5年，你會發(fā)現(xiàn)平臺是關(guān)鍵的。最終一個團隊過來能不能做成事，背后依靠的是研發(fā)、采購、運營等等，你的支撐平臺是不是有優(yōu)勢，足夠強大。

　　所以這兩年海大很清晰，我要建平臺，市場可以慢一點;但在研發(fā)、采購包括機制的建立等等是重中之重，未來它會帶來很大的競爭力。我們必須看到一個公司整體上的專業(yè)能力，是不是有消化市場和消化團隊的能力;如果有的話，我再來做這種市場發(fā)展模式，都能夠來支撐。這是一個層面，你必須有專業(yè)的準(zhǔn)備。另一個層面是，我要把海大現(xiàn)有的團隊安置好，你不安置好，就會損失一大片。

　　目前現(xiàn)有的合伙人制有明顯的缺陷。你不能簡單地追求規(guī)模，這種模式在未來越來越不具備條件，是因為市場的變化很快，最終是體系競爭，市場只是一個維度;前幾年可以，因為大家能力都不突出，在競爭不夠激烈的時候，我有一個高效的團隊過來，然后給他很好的機制逼著他去干，但你未來再走兩三年并不是這樣的。就是說未來飼料競爭，你不能有任何短板，不要說銷售很強，但銷售以后真的不重要了，產(chǎn)品力和服務(wù)才重要，這種合伙模式以后會越快越難以成功。

　　今天看到很多飼料企業(yè)，各有優(yōu)勢各有短板。但還沒哪家企業(yè)從真正擁有專業(yè)能力的角度去支撐很多板塊，這種合伙人模式只是階段的東西，會帶來變化沖擊，隨著這種團隊越來越難成功，這股熱潮會過去。現(xiàn)在行業(yè)很多企業(yè)太追求規(guī)模，以規(guī)模為導(dǎo)向，但是我覺得更重要的是內(nèi)部平臺的建設(shè)。

　　行業(yè)還沒出現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)顛覆性的東西，海大不喜歡炒作

　　你要說互聯(lián)網(wǎng)對這個行業(yè)產(chǎn)生一些特別的東西，比如說顛覆，我暫時看不到怎么顛覆。海大內(nèi)部不愿意為了概念而做這些東西，這是對一個企業(yè)內(nèi)部文化的最大挑戰(zhàn)。

　　事情還沒想清楚，就先摸索。目前來看，經(jīng)銷商的價值很重要。無論是水產(chǎn)還是豬行業(yè)，經(jīng)銷商要付出很多，因為經(jīng)銷商需要融資、欠款、賒銷，這個要有成本的，是有風(fēng)險的，養(yǎng)殖戶需要這種幫助，因為養(yǎng)殖戶資金是不夠的，這個是合理的，你不能把它顛覆掉。

　　《農(nóng)財寶典》：現(xiàn)在農(nóng)牧企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”比較流行，很多企業(yè)推出了互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型計劃，比如大北農(nóng)、新希望六和、通威等等，但海大在這方面并沒有什么宣傳，海大有這方面的部署嗎?你們怎么看互聯(lián)網(wǎng)對農(nóng)牧企業(yè)的作用?

　　薛華：我們還沒想清楚，但不能說沒做;比如這幾年海大的信息化建設(shè)，它本來就是一種管理的基礎(chǔ)和提升，也是互聯(lián)網(wǎng)的一個方向。海大對產(chǎn)品力的追求，要做到更好更有性價比，這也是互聯(lián)網(wǎng)思維。現(xiàn)在海大也利用互聯(lián)網(wǎng)工具做一些東西，比如對終端示范戶數(shù)據(jù)收集，也在網(wǎng)上做。

　　但是你要說互聯(lián)網(wǎng)對這個行業(yè)產(chǎn)生一些特別的東西，比如說顛覆，我暫時看不到怎么顛覆，我還沒看到這樣的一些機會。所以海大這些年沒有大張旗鼓地做這些東西，是因為未來業(yè)務(wù)沒有太多關(guān)聯(lián)，但是農(nóng)牧行業(yè)的業(yè)務(wù)還是很清晰的，無非是養(yǎng)殖戶和公司之間的關(guān)系對接。現(xiàn)階段，經(jīng)銷商又非常關(guān)鍵，又不能把經(jīng)銷商顛覆掉。

　　現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，無非是把交易環(huán)節(jié)做短，把價值創(chuàng)造出來，把生產(chǎn)和消費者之間的距離能夠縮短和對接，可能會顛覆原有的一些業(yè)態(tài)。但我們看農(nóng)牧行業(yè)，現(xiàn)階段還看不到行業(yè)上有很大的技術(shù)變化，所以我們內(nèi)部不愿意為了概念而做這些東西，這是對一個企業(yè)內(nèi)部文化的最大挑戰(zhàn)。

　　事情還沒想清楚，就先摸索。目前來看，經(jīng)銷商的價值很重要。無論是水產(chǎn)還是豬行業(yè)，經(jīng)銷商要付出很多，因為經(jīng)銷商需要融資、欠款、賒銷，這個要有成本的，是有風(fēng)險的，養(yǎng)殖戶需要這種幫助，因為養(yǎng)殖戶資金是不夠的，這個是合理的，你不能把它顛覆掉。

　　傳統(tǒng)的經(jīng)銷商也在轉(zhuǎn)型，比如鴨料經(jīng)銷商，一個月賣1000噸的有一大批，一包料就賺一塊錢而已，效率是很高的;比如說海大做禽料，我的研發(fā)有優(yōu)勢、配方有優(yōu)勢，運營管理效率很高，一噸鴨料只賺幾十塊錢，經(jīng)銷商一噸料也是賺25塊錢而已，經(jīng)銷商需要面對養(yǎng)戶，養(yǎng)戶也是需要經(jīng)銷商的，這是合理的，你干嘛要顛覆他呢?他就賺你物流的錢而已，誰要做也是需要這個成本的。

　　所以在這個過程你不能說砍掉經(jīng)銷商或者顛覆，這是結(jié)合行業(yè)的業(yè)態(tài)來看的。現(xiàn)在禽料很多養(yǎng)殖戶規(guī)模足夠大，一個經(jīng)銷商就20-30個養(yǎng)殖戶，他就是把物流做好，也是對你做服務(wù)啊，一包料賺一塊錢是很合理的。你何必還要去顛覆他呢?

　　未來飼料營銷空間不大，企業(yè)轉(zhuǎn)型需要文化支撐

　　海大做豬雞鴨魚蝦，全面開花，背后要求的是各條線的專業(yè)化，魚有魚的做法，豬有豬的做法，禽有禽的做法，它的整個關(guān)鍵點是互有差異的，那對企業(yè)要求既有包容性文化又有專業(yè)化的管理能力。

　　一個高毛利的企業(yè)轉(zhuǎn)向一個低毛利的企業(yè)，需要很大文化的調(diào)整，這是一個很大的挑戰(zhàn)。因為產(chǎn)品線是有差別的，對飼料的定位、經(jīng)營思路、毛利取舍等等完全都是不一樣的，這反映的是一個企業(yè)調(diào)整能力，背后又是企業(yè)文化的差異，所以行業(yè)目前都面臨著所謂的轉(zhuǎn)型，包括跨界，背后挑戰(zhàn)是很大的。

　　《農(nóng)財寶典》：您怎么理解水產(chǎn)、豬、禽這三個行業(yè)的?

　　薛華：大的趨勢都是一致的，就是養(yǎng)殖戶都會升級;禽走在前面，禽已經(jīng)升級到一定的程度，比如說廣東市場，客戶都很大，養(yǎng)一兩萬只鴨很常見，至少都5000只，十年前可能只有500只，規(guī)模已經(jīng)升級十倍以上，養(yǎng)殖戶的數(shù)量已經(jīng)減少十倍，沒那么多養(yǎng)殖戶了。

　　那水產(chǎn)和豬，豬料現(xiàn)在已經(jīng)明顯進入快節(jié)奏，散戶離開越來越快，很多養(yǎng)殖戶離開，然后等到2016年下半年豬價又一輪下跌之后，會有更多人離開;所以現(xiàn)在我們很清晰，海大的豬料板塊為什么不急呢?因為傳統(tǒng)的模式量再大沒有用，3-5年內(nèi)豬料一定會出現(xiàn)斷崖式的下跌，散戶會快速離開，所以現(xiàn)在我思考的為什么要做公司+農(nóng)戶，這個摸索你要有對接的平臺，未來對接的都是規(guī)模養(yǎng)豬場、農(nóng)場主，年產(chǎn)1000頭以上的，今天看來可能還遠，但3-5年就會看得到。

　　這時候?qū)�公司的要求就不一樣，產(chǎn)品到底好不好，沒有太多技術(shù)給你忽悠了，你的服務(wù)有沒有辦法對接它、跟它對上話，有沒有金融支持，現(xiàn)在就可以很清晰看到3-5年后的豬料的發(fā)展模式怎么樣的。海大對豬料的目標(biāo)很高，我們應(yīng)該走到最前面去;一個是我們養(yǎng)殖板塊的使用量就很大，那我要不斷在培養(yǎng)團隊的對接能力作支撐，但我的豬商品料仍然在大發(fā)展。同時，需要通過公司+農(nóng)戶培養(yǎng)一批專業(yè)團隊出來，因為現(xiàn)在做豬料只是簡單的營銷思維，行業(yè)也是這樣的，你要它轉(zhuǎn)型很難，未來很難起到作用。那我現(xiàn)在用另外一條腿走，散戶我繼續(xù)打，能留多久留多久，但它沒有未來，但是通過公司+農(nóng)戶培養(yǎng)一批批人出來對接，下一步就是對接規(guī)模豬場和做服務(wù)，這是海大最核心要突破的模式。

　　水產(chǎn)也會這樣，但是比較慢，因為土地流轉(zhuǎn)性是比較差的。農(nóng)業(yè)土地的租賃沒有長期合同，都是短時間的租賃，養(yǎng)殖戶拿到也不愿意投錢，所以水產(chǎn)和畜禽不一樣;畜禽這個問題容易解決，幾畝地就可以養(yǎng)殖很多雞鴨。但是水產(chǎn)不同，池塘的載體就限定在那里，但水產(chǎn)也在慢慢變革。

　　所以三條線各有各的特點，但大的趨勢是一樣的，未來養(yǎng)殖戶都會升級換代，都會對飼料企業(yè)有新的要求。未來飼料的營銷空間不大，現(xiàn)在魚蝦豬飼料的銷售費用都是100多元一噸，這都是浪費資源，沒有價值;飼料廠為了養(yǎng)殖戶用你的飼料，你要花這么大銷售費用，因為大家對這種認(rèn)知是不對的，但是隨著發(fā)展，養(yǎng)殖戶會越來越簡單化對你的認(rèn)知。

　　所以看中國飼料的發(fā)展，禽料是最佳的模板。因為禽料是非常高效的模式，要看你的運營效率、專業(yè)化程度，水產(chǎn)和豬還留有空間，但是未來的方向肯定是這樣的。中間環(huán)節(jié)還有這么高的利潤，層層環(huán)節(jié)都增加成本，那養(yǎng)殖戶肯定是有問題的。禽料是專業(yè)能力和效率最高的，沒有專業(yè)能力是無法做禽料的，背后是企業(yè)運營效率的比拼，行業(yè)最終都是效率兩個字嘛。

　　《農(nóng)財寶典》：海大從做水產(chǎn)發(fā)家，發(fā)展到目前的綜合性企業(yè);從水產(chǎn)到畜禽，這對于海大發(fā)生什么變化和提出什么要求?

　　薛華：這是對企業(yè)能力的一種要求。比如做畜禽料的企業(yè)轉(zhuǎn)型做水產(chǎn)，它也會有很多挑戰(zhàn)，因為水產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈不一樣，思維不一樣，經(jīng)營方式都不一樣。

　　海大做豬雞鴨魚蝦，全面開花，背后要求的是各條線的專業(yè)化，魚有魚的做法，豬有豬的做法，禽有禽的做法，它的整個關(guān)鍵點是互有差異的，那對企業(yè)要求既有包容性文化又有專業(yè)化的管理能力。

　　你會看到一個高毛利的企業(yè)轉(zhuǎn)向一個低毛利的企業(yè)，需要很大文化的調(diào)整，這是一個很大的挑戰(zhàn)。因為產(chǎn)品線是有差別的，對飼料的定位、經(jīng)營思路、毛利取舍等等完全都是不一樣的，這反映的是一個企業(yè)調(diào)整能力，背后又是企業(yè)文化的差異，所以行業(yè)目前都面臨著所謂的轉(zhuǎn)型，包括跨界，背后挑戰(zhàn)是很大的。

　　資本是未來行業(yè)競爭的關(guān)鍵要素，農(nóng)業(yè)金融將是很大的發(fā)展板塊

　　企業(yè)都是一個成長的過程，農(nóng)業(yè)永遠在變化，永遠有機會。不同業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點，你要把握得很準(zhǔn)。每個階段，比如每隔3-5年，你的目標(biāo)是清晰的，然后能夠匹配資源，能夠發(fā)展，獲得利潤，調(diào)整不是一天就能完成的。

　　海大的金融板塊正在提上議程。我的特點是，不想通就不要碰，可以多準(zhǔn)備時間，等想通了再來碰;不然你隨便調(diào)整會帶來團隊思維的混亂，調(diào)整的代價往往很大。

　　《農(nóng)財寶典》：行業(yè)有一些企業(yè)開始做現(xiàn)金，您怎么看?

　　薛華：這是很好的，這主要看市場定位，目前這個階段也確實有一些機會，看怎么把客戶找出來。比如當(dāng)初海大做蝦料，對資金控制得很緊，但是你的總量很小，你會挑選一個區(qū)域里面最領(lǐng)先的養(yǎng)殖戶，然后通過產(chǎn)品和服務(wù)，能夠?qū)�接他。但是隨著市場目標(biāo)調(diào)整后，我的市場占有率提高了，某些客戶就是缺錢，除非你放棄他。但是我又不能放棄他，那我要評估我的資金風(fēng)險是不是可控的，所以我們會做一些資金的投放。

　　一個企業(yè)剛起步的時候階段確實可以這樣做，量不大，要挑選客戶，但下一步可能要調(diào)整。就是說做現(xiàn)金的方向是對的，下一步就要通過不同途徑發(fā)展。資金是這個行業(yè)非常稀缺的資源，資金你給誰很關(guān)鍵，你給好的養(yǎng)戶，他能夠發(fā)展，你資金又有回報，所以資金是一種風(fēng)控，包括對客戶的選擇，未來資金會變成企業(yè)競爭的一個關(guān)鍵要素。

　　像溫氏模式是產(chǎn)業(yè)鏈銷售模式，從豬苗到飼料，整個過程都是公司出錢的，公司+農(nóng)戶，你要確保養(yǎng)殖戶的利潤，這個過程資金是一個很重要的競爭要素，為什么別人跟不了?很多飼料企業(yè)是跟不了的，因為公司+農(nóng)戶對資金的要求非常高。

　　《農(nóng)財寶典》：資本越來越成為飼料企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，那很多企業(yè)都需要很大的資本嗎?

　　薛華：要看企業(yè)目標(biāo)。不是所有企業(yè)都需要很大的資本，企業(yè)都是一個成長的過程，農(nóng)業(yè)永遠在變化，永遠有機會。不同業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點，你要把握得很準(zhǔn)。每個階段，比如每隔3-5年，你的目標(biāo)是清晰的，然后能夠匹配資源，能夠發(fā)展，獲得利潤，調(diào)整不是一天就能完成的。

　　做企業(yè)，比如說我們今天談企業(yè)的預(yù)算和利潤，比如明年的利潤，我在今年年初就要想到明年的利潤了，不是說今天才想到這些問題，很多區(qū)域的布局要求今年可能就在貫徹明年的東西了。所以你在戰(zhàn)略上必須看到五年后的東西，某些板塊你今天要做什么準(zhǔn)備，你的支撐板塊怎樣發(fā)展得更清晰。

　　做企業(yè)很考驗人，看這幾年發(fā)展得比較好的企業(yè)都是定位比較清晰。反而是一些企業(yè)，不是特別大的企業(yè)也不是特別小的企業(yè)，就是在某個階段特別順利，然后心大，自我認(rèn)知有偏差，盲目擴張，一下子要做大，一下子要做多幾個廠，然后發(fā)現(xiàn)管理跟不上，機制跟不上，最后發(fā)現(xiàn)資金也出現(xiàn)問題，因為投資也很大。這個行業(yè)長遠來看，最終還是回到平臺建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)。

　　《農(nóng)財寶典》：近年很多資本與不少飼料企業(yè)掛鉤，怎么看資本與農(nóng)牧企業(yè)之間的關(guān)系?

　　薛華：農(nóng)牧行業(yè)本身是很稀缺資金的，資本是一個企業(yè)的競爭利器，多了資本就多了一個武器，資金變成了一個競爭要素，未來行業(yè)競爭，資本將成為關(guān)鍵的一個要素。

　　所以整個中國農(nóng)牧業(yè)的趨勢一定要升級，這兩年唯一稀缺的要素是資本，不是技術(shù)，也不是種苗，市場化的東西可以解決。資本是目前國家體制的問題，國家層面的資本進不了農(nóng)村，銀行不愿意貸，擔(dān)保需要房產(chǎn)證、土地證，哪里有這些東西啊?

　　農(nóng)業(yè)未來發(fā)展會有很好的機會，所以現(xiàn)在外界很多資本進來，有利于推動行業(yè)發(fā)展。因此，目前很多中小企業(yè)要做好自身競爭力，未來會有很多機會和資本對接。

　　《農(nóng)財寶典》：現(xiàn)在行業(yè)很多企業(yè)都在做金融擔(dān)保板塊，海大這方面進展如何?未來農(nóng)牧企業(yè)競爭的核心要素是什么?

　　薛華：未來的行業(yè)競爭，資本是關(guān)鍵的一個要素。海大也在調(diào)整金融服務(wù)這一板塊，去年成立金融板塊試點是比較成功的。很多經(jīng)銷商、養(yǎng)殖戶確實是缺資金的，通過第三方來借錢給他，會收他一部分利息，但要保證他的安全性和盈利能力，所以下一步海大要成立財務(wù)公司來做資金這一塊。

　　《農(nóng)財寶典》：海大的金融平臺是怎么規(guī)劃的?

　　薛華：金融是未來農(nóng)業(yè)很大的板塊，我們正在提上議程，上了一些平臺，但還沒動，比如互聯(lián)網(wǎng)金融、小額貸等等，現(xiàn)在還沒有運營，還沒想清楚。所以我的特點是，不想通就不要碰，可以多準(zhǔn)備時間，等想通了再來碰;不然你隨便調(diào)整會帶來團隊思維的混亂，調(diào)整的代價往往很大。