隨著飼料行業資本化程度越來越高，業內的競爭已經達到了白熱化的程度，行業也逐步邁入了整合轉型期。與此同時，近幾年國內對蝦業一直在走下坡路，養殖成功率低已經直接影響到了上游飼料企業的生存環境，而作為雄踞對蝦飼料老大位置多年的恒興，自然成為了業內關注的焦點。2010年底，恒興完成了資產重組，恒興股份主要從事飼料、種苗、動保等業務，恒興集團主要從事水產養殖、水產加工、冷鏈物流等業務。陳丹作為恒興股份和恒興集團的掌舵人，盡管向來行事低調，但恒興近期一系列人事變動、專家委員會成立等動作后，還是讓業內人士依稀嗅出，這位神秘的“穩者”要出招了。

　　高手過招，唯快不破，恒興給業內的感覺總是反應慢半拍，外人難免不為之捏把汗。變革已勢在必行，如何變，力從何來，只有陳丹心里最清楚。近日，陳丹接受了本刊采訪，對坊間一些猜測做出回應，并深度解讀了這場沒有硝煙的戰爭。

　　中國蝦料基本已呈三足鼎立，加上市場在萎縮，恒興未來的增長點在哪里?

　　陳丹：中國對蝦行業這兩三年來確實是遇到了很大的瓶頸，這和種苗、養殖環境、養殖標準有關，這是一系列的問題。中國的對蝦產業確實是在走下坡路，但國內的養殖面積并沒有萎縮，也因為這幾年養殖成功率低，更是會促使這個行業去思考變革。在外人看來，恒興的蝦料市場也會受此影響，這確實是客觀存在的，但整個對蝦養殖市場并沒有萎縮，養殖規模也沒有萎縮，只是養殖成功率低了。

　　在我來看，對蝦行業的萎縮是暫時的，盡管遇到了瓶頸，會給農戶、飼料行業、種苗行業造成一定的損失，但有危機的時候就會有變革，這必然會促進整個行業養殖技術的變革、促進養殖標準的推廣和促進養殖模式的創新。

　　我們始終堅持“專業化恒興、產業化恒興、國際化恒興”的發展方向，這是我制定的公司定位。在國內市場，我們一直圍繞沿海、沿江的發展戰略，在立足原有優勢市場的同時擴大北方的市場，比如天津、山東、河北和遼寧等新興市場，特別是膠東半島的市場，另外再擴大整個蘇北、蘇南的市場。近幾年來，北方市場發展迅速，特別是工廠化養殖的興起，所以這兩年恒興從未停止過布局北方市場的步伐。得益于北方市場的興起，國內市場在這個轉型期之后，總量不會萎縮。此外，恒興會加快國際化的步伐，開發海外市場。以前，恒興在越南只有一個廠，前年又租了一個廠，兩個廠都滿負荷之后，又建了第三個廠，同時印尼和印度都在籌備建廠，所以我們的量不會減少，只會增加，市場占有率只會越做越大。

　　飼料行業在快速整合，恒興的優勢和機會在哪里?接下來是否還會收購或自建飼料廠?發展資金的來源?

　　陳丹：我做飼料的時候，全國有13000多家飼料廠，到現在只剩6000家左右，同時30強的飼料企業已經占了整個中國市場50%的銷量，說明整個行業規模化、專業化、資本化速度加快，這和歐美的飼料業發展歷史是一樣的。上市企業有資金，整合力度大，這是行業發展的必然趨勢。恒興能做什么，應該做什么，只有恒興自己最清楚。恒興會不會繼續去整合購并，我們會量力而行。有合適的項目，有共同的價值觀，有好的區域市場，我們就會去做。恒興不缺錢，外界很多人不了解恒興，但做企業和做人一樣，一定要有取舍。

　　恒興有我們同行業里面很多老大不能比擬的優勢，比如全產業鏈、種苗和養殖基地。比如全產業鏈中水產加工板塊，別人是沒有這個優勢的，所以我們會利用產業鏈優勢帶動飼料行業。另外，我們有20多個苗場、2萬多畝的蝦塘和成千個深水網箱，我們摸索了那么多養殖模式和標準，這是別人無法比擬的。特別是全產業鏈，其他同行要切入這一塊，至少要五到十年才學得會。恒興交了七八年的學費，去年開始，水產加工板塊全部賺錢。去年，羅非魚行情低迷，恒興帶頭給保護價收魚，保護了農民的利益。另一個就是金鯧魚，恒興去年差不多收了一萬噸的金鯧魚，內銷幾千噸，出口幾千噸，這是整個行業沒有的，因此，我們會揚長避短，堅持自己產業鏈的戰略布局。

　　資本化時代，這樣的發展會不會太慢?

　　陳丹：在行業里，恒興從來不和別人比快。我一直的觀點是要“穩”，這也是恒興要做百年老店的初衷。我們不求一時之快，好比開車換檔期的時候，加油時慢一點，會更加安全，這是恒興做事情一直堅持的節奏和步伐。恒興從來不會盲目去建廠，都是“先做市場，后建工廠”，先把產品賣過去，了解了當地的市場需求，才決定建多大的廠。我們發展的原則就是“做穩、做優、做強”。

　　恒興也從不和別人比。恒興從1995年投資建廠涉足飼料行業開始，我們的觀念就是不講競爭對手，大家都是飼料行業的隊友。恒興要向隊友學習，向同行學習，向養殖戶學習。他們做得越好，越是恒興學習的方向和標桿。我經常和恒興人講，前面有標兵，后面有追兵，超越自己才是恒興人需要堅持的。

　　您重心回歸恒興股份有近兩年的時間，這段時間里您在思考什么?

　　陳丹：前幾年，我的精力主要放在下游的水產品加工、水產養殖、跨境電商等板塊，這幾個板塊花了很多精力，在飼料板塊花的精力相對就少了。人的精力和能力都是有限的，飼料板塊就交給職業團隊來經營。去年，我重新回來經營恒興股份，重新梳理了未來三到五年的發展戰略和規劃，還是按照我們既定的“專業化恒興、產業化恒興、國際化恒興”來做。我和恒興人講，一輩子做好一件事就行了，就是把農業做好，把這條產業鏈做好，另外把恒興起家的飼料板塊做好。怎么去做，就是要強化內部的管理，理順管理流程和制度。另外，重點是培養人才。一個企業能否做好，關鍵就是人才。最后，就是要提升我們的決策效率，要接地氣，要服務到終端。

　　我回來一年后，恒興很不一樣了。無論是整個產品在市場的效果還是銷量，盡管去年行業的行情不理想，但恒興在業內跌幅不大，還是第一，這是事實。此外，恒興的羅非魚飼料和金鯧魚飼料在全國已經是銷量第一。現在，我思考的是恒興如何定位市場，怎么打市場。我們不去思考別人的事情，想的全是恒興自己的事情，總的來說就是補恒興的短板，精耕細作，接地氣，真正服務到農戶。

　　恒興前段時間對華南地區的高管做了調整，為什么僅僅是華南市場的做了調整?主要出于什么目的?

　　陳丹：以前恒興沒有末位淘汰機制。恒興從現在起，人事變動將成為常態化，我們做得不好的人一定要下崗，一定要換崗。一個公司如果沒有人才流動，惰性就會出來，沒有緊迫感，沒有壓力，沒有激情，所以做得不好的一定要調整。另外，以后恒興的老總，在公司做得好就是三到五年，做得不好的馬上就換崗，這也將是一個常態。恒興在華東、珠三角、粵西三個區域的人員都在調動，特別是珠三角和粵西，為什么珠三角動得多，因為他們做得不夠好。憑恒興的技術、品牌和市場的占有率，他們如果有能力、有責任心，絕對不會做得比別人差。這是人的問題，是人的問題就要換人，恒興不缺人才。只有采用這種機制，年輕人才有機會，所以，現在各個區域都有緊迫感，人的積極性才能體現出來。

　　業內人才競爭越來越激烈，您如何看待人才的流動和流失?

　　陳丹：飼料行業的人才流動和挖角和其它行業一樣，也會常態化的。恒興沒有辦法和別人比工資待遇，在我看來，我們留住人靠的是恒興的企業文化，靠恒興提供的發展平臺，靠內部和諧的氛圍。我們恒興人在行業里的收入并不是最高的，但在恒興發展的21年里，我敢大膽地說，恒興流失的人才絕對是最低的。

　　恒興一開始就將公司定位為“家庭、學校和軍隊”。我們在一起共事，并不是誰給誰打工，就是兄弟姐妹的關系，彼此都能得到尊重，這就是恒興的文化。家庭文化的核心就是“孝”文化，在家就要有孝心，懂得孝敬父母，要和兄弟姐妹關系要好。如果你對家人都不好，怎么可能對同事好。加盟了恒興，恒興就是一個大的家庭，彼此互相尊重，這是我們一直灌輸的理念。

　　人往高處走，水往低處流，人員流動是正常的，要用平和的心態去看人才的流動和流失，我總是感覺，能離開恒興的人，那是他的能力的體現。我從來不忌諱誰離開恒興，我們能為行業培養人才，那就是恒興對行業的貢獻。我也從來不怕誰離開恒興，恒興企業文化里有一點，將恒興定位為“學校”，就是培養人才的，不單為恒興培養人才，也為行業培養人才。

　　2016年是恒興股份的“創新突破年”，會有哪些大動作?您是基于什么考慮?

　　陳丹：行業的競爭已經進入新常態，恒興更要以平常的心去應對。恒興還有很多不足的地方，比如營銷模式、采購、科研等方面，因此，恒興將“擴市場、提產能、降成本、用杠桿、補短板、創利潤”作為2016年的工作方向。恒興還有很多不足的地方，比如營銷模式、采購、科研、生產成本等方面。技術不行，我們就成立專家委員會，借腦用腦，利用外部專家、外部資源彌補技術短板，并投入大量資金建立研發基地，走產學研的路子。原來采購不專業，我們今年所有采購都要改革，以前是條塊管理，現在所有都要細化，每個人負責一個品種。加工成本高，就要在設備、流程上優化，說白了就是挖掘內部潛能，開源節流。

　　恒興于近日非常低調地成立了專家委員會，是不是代表著邁出了16年戰略部署的第一步?

　　陳丹：確實是這樣的。我們聘請的專家委員會都是這個行業內最權威也是最專業的人士，他們那么多年跟恒興一直有密切的合作。之所以成立專家委員會，第一個是對恒興未來的技術發展規劃和戰略定位，使之更具有前瞻性;再一個，我們研發體系的建立，就是要補我們的短板，我們要學會借腦、用腦。這些專家都跟我有20年的關系，都是非常優秀的。我們這里的專家不僅僅是豬、淡水魚、海水魚蝦方面的專家，還有各個區域的專家。我們把全國這些實戰型很強的領軍人物聚集起來，并不是想搞那些高大上的東西，我們要做實實在在的東西，哪個專家在行業里邊是做得最好的，就和他合作，我們就想站在巨人的肩膀上。

　　另外，我們的專家是全面圍繞種苗、養殖、飼料、加工的整個產業鏈的專家，不是單單飼料板塊，目的就是要全面鋪開，使恒興的科研體系能夠做到常態化。

　　飼料行業進入微利時代，恒興當前有哪些考量?

　　陳丹：這就需要我們練好內功了。行業微利化是必然的趨勢，會給社會、養殖戶帶來好處，這也是恒興的核心價值觀。但是做微利化的前提，就要看公司內部的實際管理，例如如何降低采購成本和加工成本，配方技術如何優化，另外銷售費用、銷售折扣怎么有效管理，就是要內部強化，練好內功。

　　這個行業已經資本化了，上市公司擁有大量沒有成本的資金，會在采購上有優勢，人才挖角也有優勢，這是不可否認的。所以，怎么面對這些問題，就要看公司的企業文化，恒興要做的就是揚長避短，要在技術上創新、管理上創新，加工上要做到最低成本，物流系統要做到最靠前，這樣才有優勢。所以，一句話就是練好內功。如何活下來，關鍵是要看自己選擇怎么樣的活法。

　　我要求恒興人要有危機感、緊迫感，如履薄冰。這就是前面我一直說為什么要補短板，我們和行業老大的差異在哪里，不足在哪里，我們要趕緊補，另外他們比不上我的地方，我們要發揮起來，要揚長避短，這就是我的戰略和活法。他走他的路，我走我的路，但一句話，恒興人向他們學習。

　　恒興是否會在比較薄弱的畜禽板塊發力?

　　陳丹：畜禽板塊這三年不會涉足深加工，因為一個公司要考慮資金、人才等各方面細節，不可能方方面面投入的，資源是有限的，必須有側重性。恒興有些東西在做減法，我去年回來之后首先做的就是品牌減法，原來恒興有15個品牌，現在剩下8個，今年恒興的品牌要降到5個。但是有些東西要做加法，比如產品整合、品牌整合就是做加法。不能什么都要做加法，退一步才能海闊天空。

　　恒興現在的戰略定位是怎么樣的，未來有何規劃?

　　陳丹：恒興的發展規劃就是沿海沿江，我們做畜禽料做不過人家大公司，恒興的特色就是做水產，所以去年開始戰略調整，蝦料市場在萎縮，恒興就要開發新的藍海，我們正加大力度開發淡水魚料和海水魚料。另外，充分利用我們全產業鏈的優勢，來加快海水魚料的開發，產業鏈互動，加大新品種淡水魚料的市場開發，因為淡水魚料市場太大了，我們同行業里有兩大巨頭，占比非常大，但兩家加起來也還沒到30%，還有足夠的空間，市場是巨大無比的。所以，我們加大了淡水魚料的開發，加大了湖南、湖北空白市場的開發力度，在恒興沒有的市場、潛在市場，開發新的市場、產品，來彌補我們的增長。

　　我們也在豬料里發力。我們的水產料是沿海、沿江戰略，畜禽料則是定位環北部灣，從肇慶以下到廣西和海南，我們就做豬料。為什么畜禽料定位在環北部灣，因為恒興的豬料、禽料在廣西、湛江和海南是有基礎的，恒興有優勢，成本低，品牌又有。我們要做有自身競爭力的東西，對公司內部員工來講，他一定要看到你提出的東西的戰略落腳點，能看得到、摸得著、做得了才有用。

　　前段時間，恒興提出了擁抱互聯網+計劃，互聯網+將體現在哪幾個方面?

　　陳丹：大家都認為農牧業是傳統的行業，都認為不需要太多這些信息化的東西，但其實不是那么一回事。首先恒興人的觀念要改變，因為時代變了，我們的市場和客戶結構也變了。我是上世紀90年代開始做飼料，現在基本是第二代人做了，作為公司的掌舵者，要看到行業的趨勢。“互聯網+”能夠服務好我們的經銷商和養殖戶，便于客戶管理和產品分析，使營銷與服務價值最大化。飼料業和其他行業比還是比較低級的，要變革的東西太多，“互聯網+”能夠更加及時地做到信息共享、資源共享，加強營銷隊伍管理，增強內部運營的計劃性。

　　去年我們做了七八個月的調研，不成熟不論證的東西不去做，去做“摸得著、看得到、實實在在”的事情。我的做法是很實在的，這是我的風格!小步慢走，以點帶面，成熟一個做一個，因為“互聯網+”對于傳統行業來說不能全面開花，哪一塊能做得到就做到哪一塊。

　　恒興就是以溫氏為標桿的，溫鵬程是我非常好的朋友。溫氏投了好幾個億來做互聯網，但他從不張揚，很低調。我們是要把互聯網做成實用的東西，不是做來擺設，而是能夠幫恒興發展的。

　　外界評價您有股俠氣，您怎么看，又是如何評價自己的?

　　陳丹：我從來不說自己怎么樣，企業如果過于強調個人文化，這個企業是走不遠的。前兩年，我逐步退出經營管理團隊，就是想逐步形成恒興的品牌、恒興的文化，而不是陳丹的品牌、陳丹的文化。我現在回來管理，還是要繼續打造企業的品牌和文化，而不是個人品牌和文化。

　　所謂“天道酬勤、商道酬信、人道酬誠”，人與人之間要坦誠相見，無論是做人還是做事都很關鍵。做企業的人一定要勤奮、執著，做生意的人一定要以誠信為本，做朋友一定要坦誠、真誠相待，不能背后搞陰謀詭計。這個社會沒有誰比誰傻，誰比誰聰明，現在你想的事情，我回去睡一覺明天也能想出來，只不過是反應快和慢的問題，因此，善待、欣賞每一個人，你的朋友就多。做人不能以自己的長處比別人的短處，每個人都有每個人的優點，我們要多看別人的長處，不要只看到別人的短板。

　　恒興是否還有上市的計劃?

　　陳丹：恒興上市的腳步是堅定不移的。我們原來保守，沒有及時跟上資本化，沒有在最輝煌的時候加快上市腳步，在資本運作這塊就落伍了。但真正了解恒興的人知道，恒興在其他領域做了很多事情，打下了很堅實的基礎，這是別人沒有的。

　　恒興上市受阻，與那兩年臺風影響、銷量下降、業績下降有關。我們一直強調要穩，是在公司做好業績的前提下，給股市、股民帶來信心才行。我們沒上市還不是做了二十多年!恒興為什么提出做百年老店，就是因為要做長遠的企業，我們要做“恒星”，不是做“流星”。

　　您心目中的恒興應該是什么樣的?

　　陳丹：恒興要成為行業里受人尊敬的公司，就那么簡單。恒興未來一定是行業標準制訂的重要起草人和主要參與者。我們不求大，我們沒辦法和行業大公司比，我們會做出具有恒興特色的東西。一個做得大的公司要得到行業的尊重才算成功，我們的錢不是最多的，但我敢說朋友是最多的。在同行里邊，誰都可以是我的朋友。

　　很多人在琢磨恒興到底怎么樣，這個我也能理解，去年恒興開始對外發出正能量的東西。我們恒興從來沒有想做老大，也不具備做老大的能力，我們只想在中小規模里邊發展，做好恒興的事。我從1995年開始就從來沒有講過要做大，“做穩、做優、做強”才是恒興，做強了自然就會有競爭力的。