中國水產門戶網報道

 

通威股份總裁 郭異忠

 

　　目前通威股份正在悄然發生著改變，整個體系的目標將非常明確，企業聚焦打造產品力、營銷團隊聚焦推廣“產品+365模式”、經銷商聚焦落地“產品+365模式”。

 

　　45歲的郭異忠成為通威股份第三任總裁，也是首位通威內部培養從基層一線成長起來的總裁。在通威股份“漁光一體”經營大方向已定、業務布局已趨完善的環境下，怎樣進一步挖掘潛力，提升經營效益，是新一屆管理團隊要應對的課題，也是對新一屆管理團隊經營力的考驗。

 

　　事實上，我們看到通威股份在新經理人的帶領下已公開呈現出兩大動作。其中，對內將飼料板塊按照地域相近、區域要素整合的原則(片區的整合調整除了便于管理之外，更重要的是利于統一和協同作戰，以及對市場形成快速反應)，把原有的17個片區調整為6大飼料片區，即華東片區、華西片區、華南片區、華北片區、華中片區和海外片區，同時保留蝦特料片區、蝦生物產業片區和預混料片區等3個片區。

 

　　對外則宣導“質量萬里行”，通過把通威科技植入到產品當中，讓產品在市場上的競爭力更強、性價比更高，真正讓通威的產品給用戶帶來價值最大化——這種思路既是對一直以來經營方針的繼承，又是一個跨度較大的變革。郭異忠認為，聚焦產品力才能讓企業從容應對未來的價值競爭。與此同時，營銷團隊的服務內涵開始進行調整，經銷商主導的類似合作社形式的漁友會則在全國遍地成立，其主要工作就是推廣通威365模式。

 

　　綜合種種跡象，目前通威股份正在悄然發生著改變：以專注提升產品力為前提，以產品切入融合365模式為方法，以營銷團隊全力組織經銷商推廣“產品+365模式”為途徑，模式(服務)的最終落地則依托經銷商以漁友會的形式在養殖戶群體中傳播。如此，整個體系的目標將非常明確，企業聚焦打造產品力、營銷團隊聚焦推廣“產品+365模式”、經銷商聚焦落地“產品+365模式”。

 

　　2016年，通威股份“五五規劃”畫上圓滿句號，“六五規劃”正式啟程，全新的經營方向和思路下，未來會怎樣?時間會說明一切。

 

　　對總裁的要求變得更高

 

　　水產前沿：您擔任通威股份總裁一職有一段時間了，對您而言最大的挑戰是什么?

 

　　郭異忠：通威作為行業內有三十來年歷史的企業，無論技術、管理還是營銷，都有相對成熟的體系。我們如何在相對成熟的時期內讓企業煥發新意，對企業本身來講，挑戰更多是來自自身如何轉型，在行業發生巨變的今天，我們怎么去提升自身，并有前瞻性地引領和把握行業的變化帶給我們的機會，這對我們、對行業來講都是具有很大的挑戰性。

 

　　對我個人而言，肯定是要加強學習，不斷豐富和完善自己、修正自己。我們現在將漁光一體作為未來商業模式去打造，這是我們的戰略目標。所以，在當前的競爭環境下，我們不僅要保持固有業務的發展，還要為新的戰略去規劃和匹配資源實施，需要對全局性的宏觀問題考慮更多一些，對戰略定位也要求更清晰。整體來說，現在更側重于激活體系，讓體系來支撐戰略的發展才能快速、高效地適應不斷變化的行業需求和挑戰。

 

　　水產前沿：您是從基層一路走上來，個人感覺您當總裁后讓外界對通威的人力資源體系有一個新的認識，對內部員工也是一個很大的激勵，我不知道您是怎么看待?

 

　　郭異忠：我能夠從最基層一步步走到今天，得益于通威對我多年的培養鍛煉和劉(漢元)主席對我個人的認可，對此我一直滿懷感激之心。通威內部的人才晉升機制一直是健全的，渠道一直是暢通的，在通威很多崗位我都干過，對通威非常熟悉和了解，對通威的企業文化、未來的發展戰略等理解得更透徹。如果從企業經營的角度來看，內部成長起來的管理者對本企業的文化和戰略的理解和執行可能更到位，畢竟每個崗位每個環節都很熟悉。在人員培養上，企業大多希望人才內培外引，自培的一定是占主導。過去我們談過“70%內部培養，30%外部引進”的想法，也是按照這個思路在做。

 

　　水產前沿：這個問題問您可能不大合適，通威股份未來是否會延續內部選拔的方式來任命總裁，而不會考慮空降?

 

　　郭異忠：我個人認為，董事會在選拔總裁沒有一個固定的模板，一切都遵從于企業經營、發展的需要。現在的通威股份已經跟過去不一樣了，現在通威股份是光伏和農牧兩個板塊。未來的總裁，對個人的要求更高，不單單要懂農牧，也要熟悉光伏，還涉及到兩個板塊的融合和有效協同，這樣更有助于我們商業模式的打造成功和持續的發展。通威有很好的平臺，也有一批強烈的事業心和責任感的團隊。相信會有更多的、更優秀的行業內外的精英來到通威共同成長和發展。

 

　　繼續深化內部變革

 

　　水產前沿：通威股份前幾年進行了內部變革，比如嘗試把業務經營權下放到分子公司，我看您也提出會繼續深化內部變革，主要會做哪些方面的調整?

 

　　郭異忠：我把調整簡稱為三種關系和三種力。三種關系就是理清、理順管理總部職能部門和經營目標的關系，管理總部職能部門和市場的關系，管理總部職能部門和分子公司的關系。大體的調整和變革方向，就是讓管理總部職能部門，由相對管理型往服務型和服務支撐業務型發展。

 

　　對于分子公司，除了既有的要求之外，我們提出了三力：產品力、營銷力和管理力。產品力方面，過去通威的技術團隊沉淀了很多先進技術，現在我們要更多地把通威科技植入到產品當中，讓產品在市場上的競爭力更強、性價比更高，真正讓通威的產品給用戶帶來價值最大化。同時，我們提出了以“匠人精神”對產品內外兼修打造產品力。今年提出的質量萬里行，既是自我要求，也是對用戶的承諾，讓客戶檢驗我們的綜合質量，這對我們來說是一種鞭策。

 

　　營銷力就是我們營銷體系的效力怎么提升，關鍵點是如何把產品跟營銷結合，以及營銷體系如何去做服務，這方面主要是考慮營銷、服務進一步落地的方式。通威365模式是很好的服務模式，所以我們一直強化365模式落地執行。

 

　　水產前沿：總部職能定位變化后，組織結構上會不會做出相應調整?

 

　　郭異忠：大的架構沒有太大變化，只是把工作內容和職責做了相應調整，把更多的經營權限下到片區、下到一線，總部更多提供服務支撐和專業職能指導。

 

　　水產前沿：新官上任三把火，一般來說第一個提出來的方案非常關鍵，為什么會把質量萬里行作為第一個對外宣布并大力推行的施政方案?

 

　　郭異忠：在三力里邊，產品力是第一，因為所有的企業能夠生存、發展的根本前提，是能不能給養殖戶帶來真正的價值。養殖戶為什么選擇通威?一定是因為通威能給他們帶來更高的收益，創造更大的價值。

 

　　未來的競爭將是價值競爭，將是企業系統的競爭、綜合實力的競爭。如果理解不了這層含義，那么即使今天企業還能生存，未來競爭進一步加劇的時候也將無法生存!所以我們要未雨綢繆，圍繞大的質量概念，強制性要求自身一定要這么做。

 

　　商業模式是最佳競爭手段

 

　　水產前沿：前段時間我整理了通威股份前兩屆總裁在位期間企業的發展情況，發現各有各的亮點，當然這跟公司在不同階段的發展有不同需求有關，您希望自己在位期間能給通威股份帶來哪些改變?

 

　　郭異忠：發展一定是在繼承的基礎上進行的。我希望自己在董事會的領導下，能充分認識通威的發展方向和發展要義，把握發展機遇，并依靠團隊合作，將通威事業發揚光大。

 

　　當前，第一要務是漁光一體商業模式的打造;第二要務是市場競爭加劇，全行業目前正處于急劇變化的過程中，我們要保證通威股份在新一輪競爭走在前列，要用實際行動捍衛通威的行業地位，并為推動全行業的整體水平提升作出特殊的貢獻，而商業模式是我認為最佳的競爭手段。今天通威股份打造的漁光一體，其價值也是傳統飼料企業所難以給予的。從環境保護的角度，魚塘上面能夠源源不斷地產生清潔能源，下面把魚塘改造后植入通威365模式，在改變國內水產養殖散亂差現狀的同時，也會把整個養殖水平大幅提升。

 

　　未來中國的養殖一定是集約化，并且只有集約化之后，食品安全問題才會解決。漁光一體模式是水產養殖集約化的體現，非常難能可貴的是在不改變土地使用性質的前提下，每畝塘給社會帶來的貢獻以及給當地創造的稅收是過去的十倍以上。所以，漁光一體模式不論對通威自身還是對行業都是一個很大的貢獻。

 

　　水產前沿：確實這幾年通威股份提得更多的是商業模式，很少提在飼料銷量上的目標，這是為什么?

 

　　郭異忠：今天企業有幾百萬噸飼料銷量，但是未來五年、十年還能不能守住?很多事例證明，即使是營銷做到相對極致的企業在面臨行業巨變時，依然沒有守得住。所以，現在的銷量不代表未來的銷量。今天我們很少提銷量，更多提模式的打造，是因為我們能看到模式在未來迸發的力量。

 

　　目前來講，我們就是一心一意地打造自己的商業模式，而且是具有通威獨特優勢的商業模式。首先，我們在水產行業深耕了這么多年，對于行業有非常透徹的理解，通威在光伏行業已經形成了全產業鏈，競爭力非常強。可以說，漁光一體已成為通威獨特的商業模式。

 

　　未來漁光一體要做到900萬畝

 

　　水產前沿：質量萬里行、365模式、漁光一體屬于三個維度，該如何有機結合?

 

　　郭異忠：應該說是同一個維度，漁光一體商業模式是我們要達成的目標，365模式和質量萬里行都是圍繞我們的戰略目標進行。未來的漁光一體會要求池塘全部按照通威365模式來改造，質量萬里行則把通威的產品競爭力體現出來。

 

　　水產前沿：現在漁光一體模式在全國各地大力推行，通威對合作伙伴有哪些要求?

 

　　郭異忠：主要還是硬件條件上的要求，比如池塘連片規模不能少于600畝，低于這個規模將增加管理難度和管理成本，再比如附近最好有變電站等等。

 

　　水產前沿：這么大規模的費用投入還是蠻大，對合作的養殖戶來說有壓力。

 

　　郭異忠：光伏發電上的投入由我們來投，魚塘由養殖戶來養，養出的魚歸他，光伏發電產生的效益歸我們，也不排除可以在光伏上有合作。合作模式上有1.0版本、2.0版本和3.0版本。總之，要想辦法從根本上解除養殖戶的經營壓力，從而提升合作效益。

 

　　水產前沿：業績怎么保證?

 

　　郭異忠：現在集中式光伏電站上網標桿電價分別是：一類地區0.8元/kwh，二類地區0.88元/kwh，三類地區0.98元/kwh，分布式光伏電站國家補貼0.42元/kwh，國家對新能源行業的支持力度是非常大的。因此，光伏產業的前景非常好。就光伏電站本身收益來說，光伏電站壽命期高達25年以上，建成后每天都能產生相當穩定的發電收入，且并網后運行維護成本非常低，投資回報率較高。光伏產業的技術革新速度很快，按照現在的技術發展，未來5年內它的發電成本應該會跟水電、火電接近持平，那時候不需要國家補貼也一樣具有競爭力。

 

　　通威目前是雙主業，雙輪驅動并能在漁光一體上有效融合，形成新商業模式，業績完全能夠保證。

 

　　水產前沿：4月24日通威在合肥開了“漁光一體”工作推進會，進展情況怎樣?未來大概要做到多大規模?

 

　　郭異忠：截至目前，各片區總共已考察水面48.37萬畝，今年我們有較高的發展目標，未來我們的計劃是要做到900萬畝的規模。

 

　　今年計劃成立100家漁友會

 

　　水產前沿：以通威為代表的水產料一線企業在200萬噸級已停留多年，是否因為達到這個量級之后，過去的營銷模式等不能提供足夠的支撐力?您怎么看待這種現象?

 

　　郭異忠：企業在200萬噸量級上出現一些瓶頸并不意外，我認為應該這樣理解。首先水產料跟畜禽料相比，容量上是小了很多，但是目前行業內水產料比較突出的企業，在全國水產料總量中的占比權重也是不小，并且都還在繼續發展中。其次是這兩年整個水產品價格較低，絕大部分養殖戶虧損，養殖積極性受到一定的打擊，不可避免對我們飼料企業帶來影響。所以造成這種現象的原因，我認為主要是行情低迷。

 

　　現在水產行業的集約化程度還不如畜禽，相對傳統的營銷方式、營銷套路還是有一定的市場空間。

 

　　水產前沿：很多經銷商的歲數比較大了，同時也遇到接班人問題，對于飼料企業來說，顧及老經銷商的關系也不大方便進行直銷或者在附近培養新的經銷商。如何在不影響飼料銷量的前提下，解決經銷渠道的后續發展問題?

 

　　郭異忠：結交新朋友，不忘老朋友，這是通威一貫的方針，不會改變。對通威來講，很多優質的經銷商三十年來風風雨雨，不離不棄，這是很難得的，也讓我們很感動和感激。所以，無論如何對我們的經銷商，我們都需要用心去幫扶。年紀大了沒關系，還有子女，這是一個方面。第二個方面，經銷商老化問題，是行業任何企業都遇到的，新的市場行情要求企業轉型，也要求經銷商轉型。在轉型過程當中，就看誰給經銷商提供的支撐最夠，對他們的培訓最佳，讓他們的轉型速度更快一點，能夠符合當前行業變化的需求。我相信通威提供和匹配給經銷商、養殖戶的轉型資源一定能讓他們在未來的競爭中勝出。

 

　　通威一直都在為養殖戶提供服務和價值，所以我們也要求經銷商從傳統的經營思路轉變成配合企業提供服務給養殖戶。具體而言，還是365模式的落地，就是“產品+365模式”，365模式就代表我們的技術、我們的服務。

 

　　我們現在在全國各地成立以經銷商牽頭、養殖戶參與的漁友會，計劃截止今年底，全國范圍內將組建不少于100個漁友會，每個漁友會養殖戶、經銷商數量不低于50人;到2020年各地漁友會數量力爭達到500個，且漁友會中養殖戶、經銷商總數突破10萬人。未來通威所有的經銷商都要以漁友會的形式開展業務。漁友會的作用和功能之一就是落實365技術，提高養殖戶的效益。

 

　　水產前沿：現在養殖環境越來越惡劣和復雜，一般的技術服務已經難以滿足市場需求，也就是對服務人員的素質要求越來越高，但是現在培養技術人員的人力成本也越來越高，從這方面來看，服務應該也會成為飼料行業的門檻。

 

　　郭異忠：未來服務肯定會成為飼料企業的門檻，而且服務要圍繞技術來開展，沒有技術空談服務都是假的，一定要有落地的東西，技術服務肯定還是需要系統支撐來解決。通威365就是服務落地的最佳模式。

 

　　業務布局調整與進展

 

　　水產前沿：去年通威和丹麥BioMar公司合作在中國組建了一個飼料企業，目前進展情況如何?

 

　　郭異忠：丹麥BioMar公司是歐洲做冷水魚料非常知名的企業，通威是中國最大的水產料企業，我們對中國市場很了解，所以合作是兩者強項的結合。合作組建的企業在江蘇無錫，現在還處于廠房建設階段，預計明年能夠投產。

 

　　通過兩家企業的優勢互補，迅速地把合作企業做大，在國內的特種魚料市場占有一席之地。

 

　　通威在中國的淡水魚料是市場第一，但是特種水產料目前還不是第一，未來，我們目標就是把特種水產料也做到中國第一。

 

　　水產前沿：通威接下來在食品板塊、種苗和海外市場會有些什么新的進展嗎?

 

　　郭異忠：當前從某種程度來講，在食品安全領域有的問題相對比較突出一些。而通威始終秉持自己肩負的社會責任，在食品板塊嚴格把關，保證所提供的食品是安全的、健康的。目前，我們在“通威魚”板塊做得非常好，在成都市場已經形成了很好的口碑，包括我們做的全農惠電商銷售也經營得挺好，我們今年有向外擴展通威魚品牌的計劃。

 

　　種苗方面，海壹蝦苗這幾年表現的非常耀眼;淡水魚苗板塊除了堅持做擁有自有知識產權的幾個新品種以外，我們想做一個平臺，讓行業里邊優秀的苗種企業在平臺上發揮出他們的作用和價值。目前已經整合了十幾家苗種場，同時展開了相關工作。

 

　　海外的布局還在加快，今年有4家飼料企業在建，其中越南兩家、印尼兩家。孟加拉那邊的飼料廠已經投產。在海外，通威還是主打水產料。另外我們還在考察印度、埃及、菲律賓等市場。

 

　　五大片區一季度經營亮點

 

　　水產前沿：通威的各個飼料片區，目前大體上有些什么亮點或是經營思路?

 

　　郭異忠：華西市場屬于通威的大本營，一直以來穩步發展，為通威的發展作出過特殊貢獻。今年更是借四川通威新廠投產的契機，提出了用二次創業的精神，實現新的輝煌的經營思路。對于華西戰區的團隊來說今年是新起點，我相信華西戰區在西南市場一定會再創輝煌。

 

　　華中市場這兩年因為養殖行情因素，對經營產生了一定影響，但今年華中片區的管理團隊，對自己提出了更高的要求，表現得非常有活力，在市場上的戰斗力也有很大的提升，目前發展勢頭非常好。

 

　　華南市場因為特殊的氣候原因(3月份的凍災、4月份的陰雨天氣)，目前暫未顯露出更大的增長，但市場基礎工作做得扎實，現在正全力做好前期工作，為即將到來的市場爆發做準備，今年會有較佳的表現。

 

　　華東市場我們堅持兩條腿走路，這兩年的蝦特料做得不錯，我們肯定要繼續往前推進。而且華東市場今年加大以科技形成獨特的優勢來推動市場的發展的力度，目前這種形式的推廣效果很好。

 

　　華北市場以畜禽料為主，但同時水產料做得也不錯，通威股份華北戰區的水產料將成為新的增長點。豬料方面，我們推出了“吉祥三寶”和“七天大勝”。“吉祥三寶”是優乳寶、護腸寶和旺仔寶，吉祥三寶是通威自主研發的具有絕對優勢的產品，“七天大勝”就是通過產品組合，讓乳豬斷奶的時候重一斤。養豬的人都知道，斷奶的時候重一斤，出欄的時候就要重十斤。我們現在以“七天大勝”為突破口，在華北豬料市場大力去推。