有傳言說，海大計劃2018年把水產料做到300萬噸

　　在當前中國1800萬噸左右的水產料總容量中，一個企業的市場銷量要到達什么量級，才算是觸碰到了“天花板”？從可參照的對象來看，單個企業的水產料上到200萬噸級別后，增速自然放緩，甚至震蕩前行。作為水產行業中優秀飼料企業之一的廣東海大集團，在2013年突破200萬噸后也難逃“魔咒”，持續三年增速放慢。

　　如何看待水產料所能達到的銷量高度，還能不能上一個新的高度，比如300萬噸甚至更多？現狀而言，這是一個可能沒法回答的問題，因為從未有過哪一個飼料企業在養殖環境、品種、模式、群體等存在區域差異的中國市場，能讓產品達到這么高的市場占有率。尤其是，2012年之后中國水產養殖行業出現產能供過于求，行業內部對養殖規模、品種等的自發調整，導致飼料企業伴隨行業快速發展而實現銷量上高速增長的模式，轉變成需要在一個容量有限且下行的市場中角斗，變得更考驗企業的綜合競爭力。因此，企業的水產料銷量再度實現快速增長并再上一個量級，需要思考的是：尋找新的行業趨勢（需求）為企業提供助力，同時變革內部體系——我們有理由相信100萬噸量級、200萬噸量級、300萬噸量級等等，所需要的能量存在差異，因此需要對支撐體系進行調整，使其能提供足夠的推動力。

　　10月29日，歷時5個月的精心籌備，海大“水產料持續增長項目組”宣告正式成立，目的是實現水產料未來3-5年內的持續良性增長，初步設定的增長目標是按海大前三年水產飼料平均增速翻番式增長。項目組由海大集團經委會成員、華中大區總經理劉國祥任組長。有傳言說，海大計劃2018年把水產料做到300萬噸，但未得到海大方面的正式回應。如果能達成，無疑是行業中歷史性的大突破，也將為行業樹立新的指引。

　　“這么多年來，我有一個感受，只要海大重視的領域，還真沒有干不成的。”我們拭目以待海大在未來幾年內的表現，當下先看劉國祥對“水產料持續增長項目”的理解與規劃。

　　實現水產料3-5年內的持續良性增長

　　水產前沿：水產料持續增長項目組是在什么背景下成立的？希望起到什么樣的效果？

　　劉國祥：其實海大每年都會針對集團存在的一些復雜問題成立相關的項目組，海大的文化里以溝通協同為主，相對來說硬性的命令式地推行工作較少。

　　水產料持續增長項目組的成立背景更多是來自內部，自2013年以來，集團水產料的增長相對于前幾年（2009-2012年）動輒50%的增速放緩很多，相對于畜禽板塊近5年來每年30%以上的增速也是慢的。另外，團隊內部也出現了一些聲音引起集團的重視，認為我們水產料的市場占比已經比較高，體量比較大，每年水產料的絕對增長量其實很大，相對增速相對于同行來說也還是不錯的；并且這幾年來，自然災害比較多，比如今年華中的水災之類。總之，內部有些服務營銷干部沒有正確地認識到水產料增長放緩的真實原因，反思不夠，沒有弄清楚水產料恢復高增長內在的邏輯。從外部來說，隨著近幾年畜禽板塊的去產能，一些畜禽板塊的企業跨界進入水產飼料，競爭加劇，的確也需要我們更加重視水產板塊，畢竟水產飼料的空間依然很大，我們在水產產業鏈上的優勢并沒有得到充分的發揮。

　　水產料持續增長項目組的關鍵在“持續”兩個字，可持續發展一定來源于增長的邏輯清晰，增長的基礎穩固，機制有保障。所以項目組成立的目的首先是梳理過往幾年影響水產料增長的核心問題有哪些。針對這些核心問題我們要拿出什么樣的策略、思路、解決方案或措施，又要通過什么樣的組織、機制保障這些措施落地。通過項目，我們希望能夠起到思想與思路統一，針對性的方案與措施能夠貫徹執行到位，最終實現水產料3-5年內的持續良性增長。

　　所以說，水產料持續增長項目的成立，要解決的不是簡單一些戰術層面的問題，比如說多拉幾支隊伍，多招幾個人，多搞幾場活動，轟轟烈烈地把市場搞個底朝天。這類簡單粗暴的做法，只會讓團隊更加浮躁，讓經銷商更加浮躁，起不到實質性的作用，達不到持續增長的目的。水產料持續增長項目的成立，是想解決我們目前存在的一些深層次的具有戰略性性質的問題。

　　水產前沿：您作為項目組組長，是否需要對結果負責？

　　劉國祥：說實在話，我也是被趕鴨子上架。一來是海大老臉孔，從1998年海大做出第一顆水產料到現在一直從事這個行業，對海大水產料的發展有切身體會。二來，作為一名海大人，肯定不能辜負董事長的信任，董事長指到哪打到哪，作為項目組組長，當然需要對結果負責。要么就不干，要干就要干好。

　　水產前沿：目前是預計每年按多少百分比的增速增長？

　　劉國祥：未來3年，我們判斷飼料企業的整合速度會加快，具備優勢的企業遇到了中國飼料行業發展30多年來的良機，我們初步設定的增長目標是按海大前三年水產飼料平均增速翻番式增長。為此，我們制訂了未來保持持續增長的綱領：打造差異化，服務更聚焦，營銷更堅決，團隊要激活。

　　首先，差異化的競爭優勢是我們增長的基礎。海大已經在水產苗種、飼料、動保、養殖技術等各方面建立了全方位的競爭優勢，又具備了將這些專業優勢落地的服務營銷團隊、文化與機制，因此，我們有能力在終端創造出價值差異化。

　　其次，為了高效地創造出終端的價值差異化，我們需要客戶的細分聚焦，聚集于市場上的優質客戶群體，將海大優質的苗種、飼料、動保與養殖技術進行對接。

　　其三，利用海大的綜合優勢，板塊協同，對于優質的渠道與客戶，我們必須堅決投放資源進行整合。將優質客戶變為海大客戶，將海大客戶變為優質客戶。

　　最后，要通過組織與機制的調整，激活團隊的狼性精神。海大的團隊本身具備“技術與服務”的基因，這兩年，我們通過整合行業的優秀營銷團隊，相互結合，取長補短，相得益彰，既激活了原有的團隊，利用海大固有的優勢，許多行業優秀營銷人才在海大得到了長足的發展。通過這幾方面的調整，我相信我們的目標一定能夠實現。

　　海大擁有增量上的“天時地利人和”

　　水產前沿：海大在200萬噸量級停留已久，您認為增速放緩的主要原因有哪些？而現在尋求持續增長的底氣來自哪些方面？

　　劉國祥：任何事物的發展都是一個螺旋往復式的發展過程，都有它的階段性。在全國水產料1800萬噸左右的容量里，未來的發展空間看起來是很大，但客觀與主觀方面的原因都會限制一個企業的發展進程。在傳統的農業中，面對千家萬戶的散戶，要想和互聯網行業一樣“贏家通吃”還不現實。

　　因此，限制傳統水產飼料優勢企業發展的原因，首先是養戶群體的變化快慢。傳統家庭式的散戶時代停留越久，受土地分散與經營規模偏小的影響，企業的服務與營銷效率必然面臨瓶頸。其次，企業核心能力與競爭優勢的升級需要積淀。隨著養戶結構的變化，從散戶逐步規模化與專業化，帶來它們需求的變化。比如說原來只需要經銷商提供飼料與資金，現在需要更高性價比的飼料、苗種，甚至還要有流通、金融進行匹配。企業建立這些核心能力與整合這些核心資源并且協同運作是需要時間的。再者，消費的升級與去產能，帶來對存量的爭奪更趨激烈。比如說，隨著沿海勞動力密集型企業的轉移，傳統的水產品如青草鰱鳙與普通的雞鴨消費都會下降，傳統水產養殖與畜禽養殖必然減少，隨之普通水產飼料與畜禽料的需求就會降低。畜禽料企業認為水產料好搞；普通水產料企業認為畜禽料簡單，頻頻跨界，僧多粥少，必然會影響傳統優勢企業的發展。

　　目前，海大在這個時機尋求水產料持續增長的底氣來自于“天時、地利、人和”的契合。從天時來講，民以食為天！海大的愿景是要成為全球一流的農牧企業，這個初心不會因為天氣的好壞，一時的得失而轉移。所以說，無論天時如何，我們都會堅守水產這個行業。因此，有些干部一講今年天氣如何如何，都會被我批，對于農業來講，“天氣不好是常態”。

　　說到地利，海大是獨具一幟的。海大的飼料生產工廠相對集中于水產主養區華南、華中、華東，許多單廠都是行業里的“巨無霸”。海大在行業還不是非常重視專業能力建設時就采用了“雞、豬、魚、鴨、蝦”均衡發展的戰略，單個工廠在一條專業線上站穩腳跟之后，再集中資源與力量開發另一條專業線。經過幾年的發展，海大許多工廠都是單廠年飼料產銷30萬噸以上的綜合性工廠。隨著專業能力的提升，具備了規模優勢與抗風險能力。前幾年，行業內許多公司看不上禽料的微利經營，紛紛涉足利潤豐厚的豬料時，海大趁機利用采購與專業優勢在禽料發力，迅速做強做大。近兩三年，當許多畜禽飼料公司因為在畜禽板塊發展艱難，紛紛涉足普通水產飼料時，海大抓住了高檔水產消費的崛起，在高檔膨化水產料上發力，迅速做強做大。兩三年過去，當一些剛進入水產飼料行業的企業在瘋狂投入，結果卻發現水產飼料原來“高賒銷高費用低利潤”的真相，把企業折騰得一地雞毛之后，海大恰恰可以利用“雞、豬、魚、鴨、蝦”均衡發展，核心區域市場穩固的優勢，打造出水產料更大終端差異化。

　　企業的發展一切來源于人！為什么我們有這個底氣！因為海大人從根本上是務實的。我們基本不靠國家的經費，每年投入上億的研究經費到苗種、飼料、動保、養殖技術的研發上，所以我們的水產苗種如草魚、鯽魚等在行業里有口皆碑，處于行業領先地位。高檔水產飼料效果迅速趕超競爭對手。水產動保產品與技術在引領行業中持續領先。當然，這一切都離不開海大在研發方面巨大的投入。

　　另外，回歸到服務營銷團隊的打造，行業內都提服務，但真正能夠把苗種、飼料、動保、養殖技術落到養戶層面上的了了無幾。關鍵在于，服務需要文化，服務需要技能，服務更需要幾個板塊之間的高效協同。有些公司苗種團隊抱怨飼料團隊，飼料團隊抱怨動保團隊，搞來搞去搞成了幾張皮，談何服務！所以，幾年下來，尤其2016年，我們又看到許多公司為了節省人力成本，大量裁員，收縮了一線人員，其結果是業務團隊又是泡在經銷商層面，下不到塘頭。

　　所以，從以上“天時、地利、人和”幾個層面，都給了海大人足夠的底氣，水產飼料的機會又活靈活現地擺在我們面前，只要我們更加重視，我們就能夠抓住這個大機會。這么多年來，我有一個感受，只要海大重視的領域，還真沒有干不成的。

　　水產前沿：增量來自哪些地方？

　　劉國祥：我喜歡讀董事長的文章，用董事長2016年初在服務營銷大會期間發表《我們的思考》中的原話來說：

　　增長來自于客戶，必須搞清楚客戶在哪里。我們的客戶、對手的客戶；優質的客戶、普通客戶、劣質客戶；粉絲客戶怎么打造，目標客戶怎么拿下。聽起來很復雜，我們需要的是對客戶進行分類：優質戶、普通戶、劣質戶。針對不同客戶進行需求分析，不同客戶的需求是有差異的，需求清晰了，才會有針對性的資源投放，比如產品、人力配置、服務配制，這幾年我們的客戶忠誠度有所下降，客戶流失嚴重，實際上就是我們的客戶分類不清，客戶需求把握不準，資源投放不匹配。“海大成長的邏輯是把海大客戶變成優質戶，把競爭對手優質戶變成海大客戶”，這句話是對的，但我們沒有真正制訂出讓它落地的策略和方法，從而未去組織資源去匹配它。

　　增長來自于渠道的支持。我們對渠道的重視是不夠的，對渠道研究不夠，導致對渠道管理粗放，導致渠道博弈傾向嚴重，渠道一定要成為合作的伙伴。實際上最簡單有效的方法還是對渠道進行研究，進行分類，A、B、C類，不同類渠道需求不一致，還是要分析渠道需求，對優秀渠道一定要全方位投入資源，不同類型渠道分析清楚了，資源投放會有差異，這樣才能做到資源精準投放。設想一下，海大專銷售渠道增10%，兼銷售渠道增10%，會是什么結果？這一切難道不可能嗎？

　　增長來自于團隊。目前，海大水產料200萬噸，海聯科2億元，魚、蝦種苗100億尾，而水產板塊服務營銷線1200人。1200人承擔了這么多任務，又要維護渠道，要賣海聯科，要賣種苗，要做服務，要開發客戶，很多區域業務員的人均飼料銷量在2500噸/年以上，這樣看來，我們的效率是不錯的，但這純粹是防守的思維，我們喪失了進攻的能力，喪失了服務深化的能力。這幾年團隊建設不理想，本質還是我們喪失了增長的目標。

　　水產前沿：部分市場上區域企業經營得比海大的分子公司好，因此市場份額的增長，提升單廠的戰斗力非常有必要。您認為該如何提升？

　　劉國祥：首先，還是公司專業能力的提升。近幾年集團開展的產品競爭力聯動機制，大大提升了公司的專業能力。必須做出一流的產品，這是競爭的基礎。其次，運用好服務營銷的套路。其三，做好團隊建設，打造一支進攻性的團隊。不同區域，不同領域總有一些優秀的企業存在，這是海大進步的源泉。董事長任何場合都強調，海大的成長就是一個不停地學習優秀企業的過程！

　　持續增量的行動綱領

　　水產前沿：前段時間開了項目的研討會，對水產料的業務模式、流程、組織分工、績效管理與激勵機制等各方面進行了系統的梳理，您能否簡要談談之中的調整情況？

　　劉國祥：整體思路即是我們的行動綱領——打造差異化，服務更聚焦，營銷更堅決，團隊要激活。終端的差異化優勢是一切服務營銷工作的支點；只有服務更聚焦，才能夠高效地打造出終端的差異化；即使有了終端的拉力，還需要營銷更堅決的推力；推拉結合，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。而所有這一切的工作，源自于一支戰無不勝的王者之師。

　　在服務營銷的業務模式上，我們強調“相對分工，高效協同”。要根據不同的市場，不同的區域，不同的品種，服務營銷團隊分工更明確，協同更高效。不能一刀切，人盡其才，人盡其能。

　　在業務流程上，我們強調更加簡化，將“產品顯性化、效果案例化、價值數據化”的“三化”工作分工協作。

　　在組織分工上，必須匹配業務模式與業務流程的變化，防止一刀切。海大的組織體系中，分子公司具有相當大的自主性，這是海大創新與活力的源泉。

　　在績效管理上，加強過程管理與過程輔導。

　　在激勵機制上，強調圍繞增量進行激勵，圍繞績差拉大階梯，增長是硬道理。

　　總之，圍繞水產料的持續增長，全面、全方位、各層次的梳理與研討達到了統一思想與思路的效果。

　　水產前沿：這兩年我感覺海大對一些水產料市場的跟進速度很快，聽說也是因為施行項目制的緣故，能否分享項目制的操作思路及配套條件？

　　劉國祥：個人對項目制沒有很深的研究，有幾點感覺。首先，項目制是解決復雜問題行之有效的方式；其次，項目制是打破“部門墻”的一種組織安排與機制保障；另外，項目制便于整合資源，人才優勢能夠互補。

　　能否推行項目制，關鍵還是看一個公司的文化。任何項目的推進，從本質上來說，都是一次變革。因此，凡是符合“變革八步曲”（編者注：哈佛商學院JohnKotter所創）推進步驟的項目，其成功的機率相對高一些，凡是未諳“變革之心”的項目，胎死腹中的機率就非常大。

　　至于配套的條件，無非在于時機是否成熟，項目小組的成員是否匹配，內外利益相關人的需求是否滿足等等。

　　水產前沿：您如何評估水產飼料行業未來3-5年的變化？集團型企業、中小飼料企業分別需要做出哪些方面的調整？

　　劉國祥：從養殖方面來說，養殖品種結構的多樣化日益明顯，常規養殖品種如草魚、羅非等下降，名特優品種增加；養戶群體結構變化也在加快，50-60后退出，新生代接班，跨行業從業人員進入水產養殖；養殖面積與規模加大，集約化趨勢明顯。以上這些變化帶來了水產養殖行業的信息化、專業化、資本化。可以說，未來3-5年，水產養殖將進入專業戶時代。

　　客戶的變化必將帶來飼料行業的變化，首先是競爭加劇，優勝劣汰，整合速度加快，具有專業能力與綜合競爭優勢的企業、渠道得到發展；其次是產業鏈的延伸，飼料企業必須向上或向下游整合，構建價值鏈優勢；其三，跨行與跨界現象越來常態。

　　不管是集團型企業，還是中小飼料企業，在信息時代，機會都是均等的，任何企業，隨時都面臨著被顛覆，不能希求僥幸。首先調整的是心態。心態開放，求知若渴，虛心若愚。不管做得如何，總有比自己做得更好的，總有一個對手某一天會挑戰自己。其次，態度積極。積極地去面對困難與挑戰，積極地去面對競爭對手。其三，優勢互補。集團型企業大而未必精，中小型企業專而未必全，未來每個專業市場總體來說只能容納二三家大企業以及幾家專業型中小企業，各行各業均是如此。