明年通威股份的水產料銷量會實現較高的增長目標，計劃比行業平均增速高15%-20%

　　以飼料為主營業務的通威股份，30多年的發展慣性下所挾裹的巨大勢能，在變道轉向“漁光一體”新商業模式打造且沒有參照的過程中，如何做到平穩過渡并獲得模式上的成功，期間的難度可想而知，同時帶給郭異忠的壓力也不言而喻。
　　
　　2015年底，郭異忠擔任通威股份總裁，今年是其就職后的第一年，單單從上市企業對外發布的業績公告而言，沒有特別的亮點。這一年，應該說他把更多的關注重心放在了對新商業模式的探索、機制的梳理以及團隊的激活上，這些內功修煉的扎實程度與否，將影響到頂層設計的生命力。而基于農業的新商業模式打造，注定需要有一個厚積薄發的過程，因此郭異忠在收獲掌聲的歷程中，坎坷在所難免。
　　
　　我們發現，通威股份對“漁光一體”模式的描述越來越清晰，也找到了可以落腳的點。在水產養殖鏈條中，養殖端和流通端是最為關鍵的兩環，通威股份的解決思路是：通過“通威PRAS養殖模式+光伏”解決養殖端的問題，再以“漁友會+全漁會+通威魚”解決流通端的問題。盡管各種工具的內涵還待改進或豐富，但大體框架已經基本成型，據悉在成都試點時取得了超乎意料的效果。我們期待通威股份的新模式，能為行業走出一條不一樣的路。
　　
　　模式
　　
　　水產前沿：今年是通威股份調整經營模式的一年，您能否做個簡單的總結？
　　
　　郭異忠：漁光一體模式畢竟是全新的商業模式，跟之前的傳統飼料經營模式屬于完全不同的形態，因此花了很大的精力去摸索、提煉。2016年是漁光一體商業模式推廣的基礎年，從我們自己設定的量化目標來說是基本達成，運營管理還有個過程，目前還在不斷提升中，效果可能得到明年或后年才能體現出來。
　　
　　非量化的目標主要是隊伍的激活，以及商業模式的運營方法、措施、流程等系列的有效提煉總結和落地，這才是最關鍵的。任何新的東西，一個體積龐大的體系要落地、執行，需要很長的過程。對于整個團隊而言，首先是思想觀念的統一和提升，大家從傳統的飼料營銷轉到新商業模式的打造，觀念、認識和行動上肯定要溝通、培訓和再培訓；其次是營運方法和保障措施的調整，提煉出運營方法和模式，讓團隊知道怎么去執行落地。
　　
　　水產前沿：漁光一體是走集約化養殖的方向，但我們發現通常情況下集約化養殖在盈利能力上干不過散戶，通威股份在養殖模式的設計上有無新的思路？
　　
　　郭異忠：我們在“漁光一體”商業模式的養殖環節，除了推廣通威365養殖模式外，還在大力的推通威池塘循環水（PRAS）養殖模式，用2%的池塘面積來養魚，剩余98%池塘面積用于生物凈化搭配養殖鰱鳙魚，水面可全覆蓋光伏板用于發電，并能配套通威的物聯網系統。從養殖成本來講，比普通魚塘養殖略高一點點，但基本可以忽略不計。
　　
　　未來漁光一體就按通威PRAS養殖模式去打造，具有五個方面的優勢。其一，傳統池塘一般利用漁業設施10畝（6670㎡）面積可以達到3萬斤產量，而通威PRAS養殖模式用110㎡即可產出3萬斤魚。
　　
　　其二，傳統池塘養殖按照每畝配0.75kw增氧機，畝產3000斤計算，每公斤魚的電費為0.4-0.5元；通威PRAS養殖模式按照1.2kw/池，產量3萬斤/池計算，每公斤魚的電費為0.2-0.3元，節約電費50%。
　　
　　其三，以四川草魚養殖為例，傳統池塘1斤草魚長到2斤大概需要3個半月，通威PRAS養殖模式通過自動投喂、氣提推水、魚糞集排、生態修復等多項技術集成應用保障池塘溶氧維持在5毫克/升以上，可使生長周期縮短一個月。
　　
　　其四，以四川區域為例，傳統養殖池塘一年補水量超過40%；而通威PRAS養殖模式僅需要補充少量蒸發的水量，補水量在5%以下。
　　
　　其五，傳統養殖捕撈3萬斤魚，一般需要20人次的人工，分幾次起捕，前后抽水準備需要幾天；通威PRAS養殖模式只需要3人，一次起捕。
　　
　　布局
　　
　　水產前沿：通威股份今年搭建了很多“漁友會”平臺，真正能解決什么問題？
　　
　　郭異忠：現在的漁友會跟合作社功能區別不是太大，是在合作社基礎上作了些功能提升，但我們會逐步豐富它的內涵。溫氏為什么能發展，養殖戶為什么愿意跟著走，我認為就是解決了養殖產品終端銷售，讓養殖、管理、銷售等都變得簡單，而且收益相對穩定。對通威而言，我們未來的漁光一體的2.0版本也會朝這個方向去發展。漁光一體的3.0、4.0版本內涵會更多，通過漁友會平臺給客戶創造的價值會更大。
　　
　　今年我們打造了“全漁會”的網絡銷售平臺，專門負責魚的銷售，只要是用通威料的客戶都可以通過這個平臺來銷售水產品。全漁會就是逐漸完善漁友會沒有實現的終端魚銷售的功能。今年在成都推了不到半年時間，現在已經占了成都鮮活魚市場份額的15%左右，速度之快，我們自己都很驚訝。明年我們會考慮在全國別的地方選擇區域推廣，這樣下去漁友會就真正有其獨特的價值了。
　　
　　水產前沿：行業中很多集團企業花精力在推動保產品，而通威股份盡管進入的時間早，但動保業務一直做得不是特別理想，您對此是否有新的計劃？
　　
　　郭異忠：肯定有想法。希望通過動保業務的拓展，帶來我們服務的提升和為養戶解決問題。
　　
　　今年我們對推廣模式和方法作了調整，不到一年的時間，我們調水品的銷售增幅在70%以上，但我們基數還是比較小。今年打了一些基礎，明年動保銷售額還會大幅度增長。
　　
　　水產前沿：海外市場是當前飼料企業的關注熱點，通威股份目前海外市場的布局情況如何？
　　
　　郭異忠：通威現在海外已經投產的和在建的共有7個工廠，目前海外公司經營良好，發展速度非常迅猛，我們將加大對海外投資的力度，積極拓展海外市場。
　　
　　規劃
　　
　　水產前沿：您對明年有什么計劃？
　　
　　郭異忠：明年是“漁光一體”商業模式持續推進年，必須確保商業模式能有效落地。當然，傳統的飼料業務板塊必須要保持穩步增長，確保通威的水產料的領導者地位，希望通過幾年時間打造，由傳統的飼料銷售模式逐步過度到漁光一體的商業模式。
　　
　　在常規飼料業務，我們會繼續做好產品的性價比，為客戶帶來價值。今年做了一年有成效的基礎工作，我們明年的水產料銷量會實現較高的增長目標，計劃比行業平均增速高15%-20%。
　　
　　水產前沿：總裁的任期是五年，您有無比較明確的經營目標？
　　
　　郭異忠：打造“漁光一體”商業模式是我們的長期經營目標。通過“漁光一體”商業模式的逐步落地，用五年的時間，力爭實現水產料400萬噸的目標。