近年來，有飼料背景的飼料企業涉足動保行業已經不是什么新鮮事，并且來勢洶洶，瓜分著水產動保市場這塊大蛋糕。特別是以集團型企業為首的飼料企業，在動保市場的銷量已經占據了前兩大梯隊。
　　
　　2016年初，廣東粵海生物科技有限公司（以下簡稱“粵海生物”）投資5000萬元全新自建GMP車間，經過一年時間的籌備于去年末通過GMP驗收，正式被農業部GMP專家組推薦為獸藥GMP合格企業。這一步，對于粵海生物來說是里程碑的一步，高規格的新車間，在豐富產品線的同時，也將生產工藝、管理制度、品牌形象提高到一個全新的高度。
　　
　　而作為年銷量約70萬噸的水產飼料企業，與目前的飼料銷量相比，年銷量4000萬的粵海生物的發展略有滯后，同時也意味著發展空間之巨大。未來，如何用好動保這把劍，把它的威力顯示出來，對粵海來就說顯得尤為重要。為此，在粵海生物GMP項目投產開業慶典之際，特別專訪了粵海生物總經理徐劍鋒，通過他對市場的全面解讀，我們一起看看這位持劍人，如何帶領粵海生物從亂局中脫穎而出。

　廣東粵海生物科技有限公司總經理徐劍鋒
　　
　　記者：去年粵海的動作不斷，包括斥資5000萬新建GMP車間，現在也已通過GMP認證，在動保市場投入如此之大是出于什么考慮？
　　
　　徐劍鋒：首先，公司發展到一定程度以后，無論是產品的質量還是公司的形象都應該要走上規范化的路子。我們為什么要做GMP呢？首先，豐富我們的產品線。以前我們集團是主營蝦料，從蝦板塊來說，生物制劑的用量比較大，近幾年集團在魚料市場的發展非常快，所以集團的業務也從蝦料市場為主轉變為魚蝦兼顧。無論海水魚還是淡水魚市場，處方藥用量還是比較大的，因此我們也要跟上集團的步伐，在豐富我們產品線的同時，也使市場品種得到全面的覆蓋。
　　
　　第二，是從管理規范的角度來考慮。GMP本身就是一種管理體系，總的來說就是希望通過GMP認證，提升公司整體的管理水平，最終落實到提高產品的質量，為養殖戶增加價值的目的上來。
　　
　　第三，是公司發展形象的需要。公司發展到這個階段，如果沒有通過GMP，無法給養殖戶以信心，在形象方面也會給人一種不規范的感覺。縱觀整個動保市場，大企業都會走上GMP這條路子。
　　
　　水產前沿：粵海生物從去年開始備戰GMP認證到通過，進展的速度還是非常快的，分別做哪些工作？
　　
　　徐劍鋒：其實我們三年前就在規劃了，而且我們也具備這樣的條件。因為產能過剩，現在國家對GMP廠家的數量有明確的限制，不再新增GMP廠家，只建議在原有的基礎上對其進行升級改造。按計劃來說，我們應該會更早通過GMP，但由于國家規劃的問題，項目有所延遲了。但是真正動工以后，整個項目的進展就非常快了，我們是去年這個時候開始動工，經過一年的建設到通過認證，剛好是一年時間，速度還是非常快的。
　　
　　其次就是人才的組建。利用我們的平臺，引進研發能力強的技術人員，目前整個研發團隊有7人，清一色研究生以上學歷，未來計劃還會增至12人，目標就是將他們打造成為專家型的團隊。同時，我們還做了很多連接的工作，聘請行業專家學者，和各高校、研究所進行技術的銜接和產品開發方面的合作，可以說，我們比傳統的動保企業站的高度要高得多。
　　
　　另外就是人員的培訓。我要求我們生物公司的技術人員要比公司飼料業務人員站的層次更高，只有這樣，我們生物公司的技術人員才能對飼料的業務隊伍、技術服務隊伍、終端養殖戶進行更好的培訓。我經常和我的技術團隊開玩笑，做服務要和娶妻子一樣，進得了廚房，出得了廳堂，我們則是要下得了塘頭，上得了講臺，上講臺要能說會道，下塘頭要能解決問題，不能光說不練。
　　
　　我們還做了一個資料庫。比如在養殖過程中遇到的問題以及解決方法，會由我的技術團隊將之整理為PPT，一來可以用于對業務隊伍的培訓，培訓完以后，這些課件要留給他們，他們再結合當地的實際情況進行修改后用于再培訓，而不是照本宣科。還不止這些，我們還會定期收集一線的案例，對原有案例進行再補充、再修改，把火種傳遞下去，達到不斷循環、豐富、更新的狀態，就相當于一個數據庫、素材庫、案例庫，到培訓的時候隨時都可以用。
　　
　　記者：去年粵海生物的經營情況如何？
　　
　　徐劍鋒：從去年整個動保市場來講，很多廠家的銷量是萎縮的，但是相反的，特別幾個有飼料背景的企業，動保產品的銷量卻是增長的，包括我們。去年我們動保產品的銷售額近4000萬，與2015年相比提高了20%，完成了總部下達的任務目標。
　　
　　我們預期是每年增長40%－50%，雖然增長的幅度沒有達到我的預期，但是企業的前景仍然非常廣闊。隨著時間的推移，傳統動保企業的生存空間會越來越小，留給我們的空間反而會越來越大，這是行業的發展趨勢，特別是我們通過GMP認證以后，會使我們登上一個更高的臺階，迎來更大的突破。
　　
　　記者：目前中國水產動保市場的特點是什么？
　　
　　徐劍鋒：在我看來，中國水產動保市場主要有兩個特點，第一，產品研發較為粗放。很多產品多是走模仿的路子，研發投入少，自主研發性不強，導致原創性的東西不多。從這點來講，我們與國外一流的動保企業還是有不小的差距的，非常值得我們去學習。這是從企業方面來談的。
　　
　　第二，國內動保廠家眾多，但規模都不大，顯得亂而分散。但是近幾年出現一個趨勢，有飼料背景的企業紛紛進入動保行業，會對傳統的動保企業造成比較大的沖擊，這種沖擊的強度和力度都會比預想的來得更快，來得猛。打個比方，有飼料背景的廠家銷售隊伍比較龐大，特別是一些集團型的企業，業務隊伍動轍就是上千人的規模，如果一個人做10萬，1000人的銷售額就是一個億，如果每人銷售20萬，那就是2個億的銷量。
　　
　　以前對于傳統動保企業來講，年銷售五、六百萬可能也能生存，但是隨著利潤空間越來越小，以后3000萬的銷量可能就是企業的生死線，沒有達到這個規模，生存會很困難，這和飼料行業也是一樣的，小規模的飼料廠會逐漸被淘汰。特別是隨著國家對獸藥的管制力度加大，如果不通過GMP，連生存的機會都會失去，包括以后獸藥要推行二維碼管理，國家這系列的動作都會使淘汰的節奏會加快。
　　
　　記者：動保市場容量巨大，廠家眾多，您覺得作為飼料企業進軍動保市場有哪些優勢和劣勢？粵海生物該如何突圍？
　　
　　徐劍鋒：對于我們來說，優勢是比較明顯的。首先是市場層面，飼料公司的營銷渠道集中，養殖戶用到飼料就會用到動保產品，也就是說終端客戶需求是一致的。有飼料背景的動保企業營銷隊伍比較龐大，雖然不是主業，但是在服務的過程中同時也將產品推廣出去，服務的力度也是傳統動保企業不可比擬的。
　　
　　其次是資金的優勢。有飼料背景的動保企業比傳統的動保企業在資金的優勢上更為明顯，可以說是不在同一重量級上的。最后就是資源調配方面的優勢，這些資源包括人力物力、科研人員、銷售渠道等等。
　　
　　但我們也有劣勢。料企做動保更多的是跨行，我們以前更注重的是動物營養方面的研發，而動保企業更多關注水生動物的健康、環境調控、養殖技術等方面，兩者雖然有交叉，但是在產品研發方面，與傳統動保企業相比，他們規模雖然小，但一直以之為生存根本，所以會更專注，而我們可能沒那么專業。
　　
　　其實，我們飼料企業的優勢就是傳統動保企業的短板，同樣的，他們的長處也是我們的短板。所以我也希望，粵海生物這個平臺搭建起來以后，能與更多的廠家、科研人員進行更深度的交流與合作，利用各自的優勢，達到雙贏、共贏的目的，這是我最大的心愿。
　　
　　記者：通過GMP后，產品線的設計您是如何考慮的，是以蝦藥為主還是以魚藥為主？
　　
　　徐劍鋒：我們集團在蝦板塊和特種魚板塊都很有優勢，所以我們會魚蝦并重。特別是華中、華東市場打開以后，我們要配合集團的發展戰略進行市場滲透。
　　
　　在蝦市場方面，會以生物制劑研發為主，而魚市場板塊使用GMP的產品相對較多，我們也會根據國家藥典規范，相應地增加這方面的產品。現在初步規劃了14個產品，這14個產品基本涵蓋了病害防治的各個方面，以后還會根據市場的需求，進行有針對性的研發。
　　
　　無論是針對哪個產品線，我都希望做到產品質量是一流的，產品的使用效果也是一流的，就好比說到粵海，大家都會想到粵海的蝦料，想到粵海的高檔魚料，同樣的，我也希望以后說到粵海，也會想到粵海的動保產品。
　　
　　記者：粵海新增的動保市場有哪些？
　　
　　徐劍鋒：粵海生物的增長點主要體現在兩個方面，一是產品。因為以前我們沒有通過GMP，一些漁藥沒有辦法生產，通過GMP認證以后，我們的產品線肯定會比以前更為豐富，市場覆蓋面也會更廣。打個比方，粵海目前是高檔海鱸料市場的老大，我們有那么多的客戶，通過GMP以后，我們的優質產品可以通過這些客戶群體進行推廣，是非常水到渠成的事情。
　　
　　另外就是淡水魚料市場，我們在珠三角、華中、華東都有很多客戶群體，這也將是新增的市場份額。此外，包括一些新興品種如小龍蝦、河蟹，我們也會逐步涉及到。也就是說我們會配合集團的發展戰略，繼續往外走，而不是只限于家門口。
　　
　　記者：很多料企將動保產品定位為服務的載體，但很多業務員為了銷量而賣藥，對于粵海來說是又如何用動保產品服務好市場的，但又不會出現過度營銷的情況？
　　
　　徐劍鋒：我們也有這方面的顧慮，這也是一些動保企業所存在的問題，為了增加銷量而賣藥，我們叫過度推銷、過度用藥，都會造成養殖成本和養殖風險的增加。
　　
　　我們不會強迫客戶使用我們的產品，更多是順其自然。客戶出現問題，需要解決，我們去幫他解決，而我們剛好這方面的產品，是很自然而然的事情。從這點來講，也是我們的銷量沒有突破的一個原因。我們不能單純為了賣動保產品而賣產品，而是要以提高養殖戶的成功率，提高服務質量，增加客戶的價值為根本的考察標準。產品質量好了，服務好了，客戶自然會選擇我們。
　　
　　給你講一個小故事，當初我們為什么要成立生物公司，其中一個主要原因就是集團高層看到動保市場太混亂了，養殖戶常常迷失在各種產品概念當中，因此我們想給養殖戶做一些實實在在的東西。比如活菌類產品，誰都可以做，好壞沒有標準，在這種情況下，標注單位活菌200億的產品，我們會做到300億，因為活菌在儲存過程中會有一個衰亡的過程，通過增加活菌數量，就能保證我們的產品到養殖戶使用時還是足量的，成本雖然增加了，但是質量也更有保證，這也是我們集團成立生物公司的初衷——為粵海的養殖戶提供實實在在的產品。
　　
　　記者：對于未來，粵海生物有什么中長期規劃和目標？
　　
　　徐劍鋒：3－5年內突破一個億，這是集團的長期的目標，當然也是我個人的一個目標。
　　
　　怎么突破一個億呢？作為動保企業來講，首先要加強產品的推銷。通過培訓，讓業務隊伍掌握全部產品的性能，只有了解自己的產品，才能大膽地指導養殖戶用藥，所以后面我們會花大量的時間和精力去培訓技術隊伍和業務隊伍，使之成為專家型的團隊。
　　
　　第二，繼續發揚集團服務營銷+終端。提升用戶價值的理念，讓我們的業務隊伍下到塘頭，真正為養殖戶解決問題，同時也可以帶動動保產品的銷售。今年，集團對業務隊伍下到塘頭服務的管理力度會加大，可以說，動保產品的銷量也將會是衡量一個業務員是否多走終端、多服務的一個指標。
　　
　　第三，我們會繼續開發適合市場需求、銷量大的產品。客戶需要什么產品，哪些產品用量大，我們將會優先開方該方面的產品滿足市場。
　　
　　第四，重點打造屬于我們自己獨有的拳頭產品。以前大家多是模仿，你有我也有，雖然質量都有保證，但是產品形象比較模糊。通過研發自己的拳頭產品，在滿足市場的同時，也使企業的品牌形象、美譽度得到大幅提升，以后說到粵海，大家就會想起粵海生物這款拳頭產品，而不是別人的產品，這也是我們為之努力的方向。