美國嘉吉開始以全新的戰略思維來規劃其全球水產料業務

　  擁有150余年歷史的美國最大私人企業、全球第二大動物飼料生產商的嘉吉（Cargill），計劃在近階段將業務著力點聚焦到水產料。盡管其涉足水產料有20年左右的歷史，但從未像今天這樣高度專注——自2015年10月完成對全球第二大冷水魚料生產企業挪威EWOS公司的收購后，嘉吉于2016年6月1日正式成立了嘉吉水產飼料事業部（簡稱“嘉吉水產”），開始以全新的戰略思維來規劃其全球水產料業務。

　　2月中旬，嘉吉水產總裁Mr. Einar Wathne、亞洲區總裁Mr. Rob Heithoff對中國市場做了為期一周左右的走訪，以了解公司在中國的工廠運營及市場情況。可見，嘉吉水產期待在中國這一全球最大的水產料市場中掀起更多的波瀾。期間，筆者約訪了Einar和Rob以及嘉吉水產北亞區總裁唐建國，試圖從多個角度去了解新時代下的嘉吉水產。同時也很好奇，巨人般的嘉吉在水產料業務集團化運作后，到底能在該領域爆發出多大的能量。

　　嘉吉以戰略的眼光規劃水產料

　嘉吉水產總裁Mr. Einar Wathne

　　記者：嘉吉為什么會在2016年成立水產飼料事業部？

　　Einar：以前我們的水產料是整合在動物飼料中的一個板塊，雖然不斷地在吸取嘉吉在動物飼料方面的優勢，但水產料的特殊性并沒有被很好的發揮。其實縱觀飼料市場，出現類似于既做畜禽料又做水產料的情況非常普遍。所以，只有我們去獨立成立水產營養部，才能保證給這個板塊相應的資源匹配。另外，我們覺得成為獨立的部分也會為水產飼料工作的員工帶來更多的關注和支持，這是他們需要的，也是我們一直以來看重的。此外，嘉吉從事水產有20年的時間，原先是利用現有的畜禽料生產線兼營。10年前我們開始關注水產，直到2015年收購EWOS公司后，我們更加認識到應該以戰略、系統的眼光去規劃水產料業務。現在我們已經有了一個很好的基礎，也得到了嘉吉董事會的支持，把水產料作為整個農業價值鏈中很重要的一環去對待。

　　記者：嘉吉水產在全球的整體布局怎樣？

　　Einar：在成立全球水產營養部之前，嘉吉在全球16個國家有水產業務，EWOS有5個，其中在越南雙方都有工廠，合并之后現在一共是在20個國家有自己的工廠。前EWOS公司對整個水產業務的發展起到推波助瀾的作用。可以很驕傲地說，全球三分之一的三文魚是用嘉吉飼料來喂的。目前，我們在中美洲的三文魚市場是最強的，亞洲還有待增強。

　　記者：在您看來，全球水產料市場呈現什么樣的特點？

　　Einar：不同的飼料公司對于怎么去贏得市場有不同的方法，在我們看來有三個方面是非常重要的，第一是關注消費者需要的是什么，第二是著眼于長遠的發展，第三是堅持可持續發展。基于以上三個原則，嘉吉水產的愿景是：為了下一代，我們要做健康的水產品。

　　另外，為了贏得這個市場，研發上的創新非常重要，嘉吉在這方面做了很多投資。同時，也需要更多關注疾病防控，EWOS以前在三文魚的疾病預防上相當成功，我們也在努力把他們的技術應用到溫水魚領域。

　　記者：2016年6月份嘉吉成立水產飼料事業部，是否可以理解成嘉吉計劃大舉進軍水產料市場？

　　Einar：當然，我們有一個大的全球戰略計劃，希望在某些國家能夠得到更快的增長，取得更大的市場份額。我們希望既有自建廠房的有機增長，也有一些通過收購等方式獲得的增長。

　　記者：考慮以自建還是并購為主？

　　Einar：我只能說兩者都會有，但具體哪個國家以哪個為主，要看當地實際的情況。

　　記者：什么樣的企業會是嘉吉并購的對象？

　　Einar：并不是說我們會跑到市場挑一個企業，然后就拿回家了，我們希望嘉吉能給合作的企業帶來價值，而且無論是文化還是價值觀上，我們要有契合度。并購本身除了能夠帶來很好的業務回報外，還要能夠優勢互補。其實嘉吉收購EWOS就能很好地說明嘉吉在收購方面的理念，我們不是簡單把EWOS當作是附屬企業，而是真正融合在一起，把各自的優勢結合起來。嘉吉是一個非常大的公司，我們有很強的實力去并購企業。但我想強調的是，價值觀和文化的共通互融至關重要，高于我們對合作企業規模的重視。

　　嘉吉進軍水產料的優勢與挑戰

　　記者：能否談談嘉吉水產對全球市場未來幾年的計劃？

　　Einar：我們制定了2020年的戰略，其中包括要完善嘉吉水產營養部的組織建設。人才方面，我們有約1000名員工是從原來的畜禽部門轉過來的；布局方面，我們計劃建新工廠，有機增長一直是我們銷量增長計劃中的一部分；技術方面，要把EWOS的技術優勢轉移到其它溫水魚品種。上個月我們發布了幾個新產品，就是源自EWOS的技術應用。

　　總的來說，嘉吉成立了獨立的水產營養部，大家未來會更多地在水產領域看到嘉吉的身影，我們會做更多的活動和宣傳以促進這一目標的實現。

　　記者：像嘉吉這么大體量的企業，怎么保持對市場的敏感性？

　　Einar：嘉吉的大企業規模帶給業務發展的更多是便利，而非束縛。因為在每個市場，我們都依賴在當地的團隊去訪問客戶和搜集信息。我們信任在當地的團隊，通過他們去敏銳地感受市場。

　　記者：在嘉吉水產的全球布局中，中國市場處于什么位置？

　　Einar：中國是一個很大并發展迅速的市場，我們對中國市場懷有期待，希望未來中國市場在我們業務中的占比得以提高。我們在中國市場的某些區域或品種比較強，比如河蟹，但在某些品種上完全沒有介入。我們現在也在分析和決策階段，需要決定要做哪些，不要做哪些。這些決策一方面基于現有的業務維系，另一方面取決于我們的能力優勢。

　　記者：嘉吉20年前就開始做水產，但從中國市場的表現來看，進展不快。嘉吉如何樹立對中國市場水產業務的信心？

　　Einar：我們看到在中國有一些飼料企業確實成長得非常快，令人印象深刻，嘉吉會按照自己的時間和節奏來一步步執行我們的計劃。我們非常有耐心，就像前面所說的，我們會關注消費者，關注可持續發展，關注安全尤其是食品安全，關注在疾病防治上的問題，我們會以自己的優勢來參與到市場競爭中去。另外，可能在中國很多人不知道，嘉吉其實在動物蛋白的價值鏈上是很強的。比如我們在安徽滁州有一個非常大的雞禽全產業鏈業務，在美國我們在火雞、牛肉、蛋方面也做了很多，我們非常了解消費者在動物蛋白方面的需求。同時嘉吉也有從事原料方面的業務，我們和這些兄弟部門有很好的協作，在水產原料上做一些創新，比如對富含Omega 3的菜籽油的運用。

　　記者：以上可以看作是嘉吉在水產上的優勢，可以談談嘉吉在水產上的挑戰嗎？

　　Einar：無論是在全球還是中國，我們看到的競爭對手都很強大，他們對當地的情況非常了解。我們要提升自己的全球競爭力，就需要確保在每個國家和地區布局非常強的管理團隊，并以此深化市場洞察。競爭的激烈并不可怕，合理化地整合資源并借鑒本土化經驗，我們對未來的發展充滿信心。

　　嘉吉對安全的重視高于利潤

　　記者：嘉吉對安全的重視給我很深的印象，為什么嘉吉會把安全放到這樣的位置？

　　Einar：嘉吉是一個非上市的私營企業，嘉吉的指導原則里很重要的一點是以尊嚴和尊重待人，這其中包括為嘉吉工作的員工。嘉吉的員工深知公司會不惜一切代價保證他們能安全回家，正是因為這一份信任，我們的員工表現出了極高的忠誠度和敬業度。在我們的企業目標里，安全永遠先于利潤。相信，我們對安全的重視不僅僅保護了員工，也幫助著我們的業務發展。

　　記者：安全的保障需要有很強的風險管控意識，能否分享一下機制？

　　Einar：以最近嘉吉在全球發布了一項新政策為例，嘉吉要求所有員工在開車的時候不打電話，哪怕是免提也不可以。這比過往的行車安全的規定都更為嚴格。嘉吉的全球動物營養部共有5000名業務員，奔波在一線的他們每天碰到的路況質量各有不同。如何保證他們能安全回到家，對嘉吉來說非常重要，所以嘉吉計通過公司補貼的方式，把業務員騎的摩托車改成汽車。雖然會增加我們的成本，但安全先于利潤的嘉吉原則不會變。

　記者：從您的介紹來看，這些安全上的條例要求非常細致，大概有多少項這樣的要求？

　　Einar：不勝枚舉！如果你去參觀嘉吉的工廠，就能看到墻面、設備上有很多標識和要求，但我們不會停留在口號上。我們注重那些最容易發生傷亡事故的領域，不管這個點是多小或多大，只要它有引發事故的風險，我們就要去關注。關于風險管控，我們每天也在不停地學習，不停地發現新的可能存在安全隱患的地方，盡量將風險降到最低。

　　同時，食品安全也是我們整個安全政策中不可分割的一部分，對原料以及生產過程中嚴格控制，從而最終保證消費者能消費到安全的食品。而且，對安全的有效把控也能幫助工廠降低維修成本。所以，注重安全不會成為一個負擔，相反它是正確、有效的運營策略。

　　在亞洲的發展，機遇和挑戰并存

　嘉吉水產亞洲區總裁Mr. Rob Heithoff

　　記者：嘉吉水產在亞洲區的情況如何？

　　Rob：我們把亞洲區市場分成北亞和南亞，北亞包括韓國、中國大陸和臺灣地區，南亞包括印度、越南、泰國、馬來西亞、印尼和菲律賓。

　　記者：亞洲區是嘉吉最想做的市場，您會不會覺得壓力很大？

　　Rob：與其稱之為壓力，不如說是促進我們加強業務聚焦的動力。亞洲區的成長計劃必須非常的具體，而且要跟我們制定的整體戰略保持一致性。我們也希望亞洲區的業務獲得快速發展，但眼前的事情是要迅速去了解市場。

　　記者：亞洲區市場在全球水產料中的占比非常大，也是大家關注的區域，嘉吉怎么看待其中的機會和挑戰？

　　Rob：嘉吉動物營養在亞洲區的這些國家和地區運營了20年，對于嘉吉來說，它們不是新的市場，但對于水產業務來說，是屬于新興市場。我們在這些市場有現成的工廠，職能部門也都健全，現在需要做的就是建立和發展自己的業務團隊，以及發展與當地政府的關系。

　　我們知道到2050年全球人口大概會達到90億，同時中產階級也在發展，就意味著全球對于動物蛋白的需求會一直增長。我們認為水產品在未來動物蛋白市場中是一個會迅速增長的品類。目前，無論是嘉吉家族成員、董事會成員還是我們這些管理者，都對水產料有很大的信心和激情，亞洲作為水產品的主產區，相信市場的增量也會非常好。

　　記者：能否談談對亞洲區未來幾年的計劃？

　　Rob：中國是我們發展的重點市場之一，我們現在關注的就是要建立起當地的團隊，再由這個團隊去關注客戶和傾聽客戶的聲音。嘉吉有一個非常嚴格的制定策略的流程，我們不急于現在就去沖銷量，而是首先搞清楚我們的策略是什么。現在無論是北亞還是南亞，目前都在制定2020戰略的過程中。

　  記者：能否談一談嘉吉水產的收購戰略？

　　Rob：嘉吉的收購有整體收購，也有合資的方式。在選擇合作伙伴上，一是看雙方的能力是否匹配，能產生1+1＞2的效果，另外價值觀是否一致，如果價值觀不同，就沒辦法合作。

　　記者：EWOS是一家體量非常大的企業，目前中國的飼料市場也處于整合階段，您能否分享嘉吉收購EWOS的經驗？

　　Rob：我們在選擇收購目標時，會非常注重考察雙方的價值觀是否契合，這個過程會比較慢，但有時候速度并不是那么重要，如果不花時間去徹底了解兩家公司在價值觀上的契合度，這個整合可能就不容易成功。

　　我們的做法是從嘉吉選一部分人，從EWOS選一部分人，共同組成一個團隊。首先這個團隊會列出一系列的期望或要達到什么樣的目標，類似于記分卡，這里邊會包括利潤目標、人才發展目標、安全目標等等，讓雙方都很清楚這些領域各自原先是怎么做的，然后再兩邊一同做一個整合型的策略。

　　其次，我們會出一個新版本的“嘉吉動物營養綠皮書”，里邊寫了很多關于嘉吉價值觀方面的內容。盡管嘉吉的員工對這本綠皮書非常熟悉，但我們還是會把兩方的人聚在一起，專門開一個發布會來一同學習新的綠皮書。綠皮書會幫助新員工清楚了解我們的企業文化，公司對員工的期望，以便能讓他們快速融入到嘉吉的文化當中。

　　坦率來講，整合一個公司很容易，但讓所有員工從內心深處真正去認可這個企業是比較難的。我們很有耐心去確保所有的嘉吉人員，不管是員工還是管理者，都能徹底地了解嘉吉文化，然后融入其中。

　　記者：外企進入中國市場大部分會水土不服，嘉吉會如何面對這個問題？

　　Rob：首先，我們在中國市場不是一個新來者；其次，我相信人才是我們成功的關鍵因素，敬業且非常優秀的員工是我們的優勢。同時，我們對客戶保持非常謙遜的態度，全面傾聽客戶的反饋，通過客戶了解市場走向和動態；當然，我也要再次強調創新，嘉吉作為全球性的企業，在研發上投入了很多。

　　考慮如何更快地發展中國市場

嘉吉水產北亞區總裁 唐建國

　　記者：您負責北亞市場，能否介紹這個市場的情況？

　　唐建國：北亞區也是剛成立，每個區域市場的發展不是很均衡。比如，韓國的水產料市場容量非常小，但團隊非常強，在市場上數一數二；中國市場很大，但目前我們在當地的水產業務發展滯后于部分競爭對手，未來我們會考慮如何更快地發展中國市場的業務。

　　記者：您對北亞區的發展有什么計劃？

　　唐建國：我們對北亞區的發展計劃是基于中國市場的狀況提出來的，首先要明確戰略方向，以及基于市場快速變化下的戰略更新能力，確保我們能跟得上市場變化的節奏；其次是嘉吉價值觀高績效文化在組織內部的不斷夯實；再者是人才梯隊建設以及組織關鍵能力的建立，特別是組織為客戶創造出比競爭對手更有優勢價值的能力。通過這三個方面，來確保北亞區的水產料業務不斷持續、健康、穩定地發展。

　　記者：在北亞區市場，您對嘉吉水產有什么樣的戰略定位思路？

　　唐建國：還在確定當中，接下來的半年到一年內，我們會明確下來。

　　記者：戰略制定的節奏會不會太謹慎了？

　　唐建國：中國市場不確定的因素很多，我們考慮問題肯定要基于長遠，而不是眼前的，當然也不是說我們要等。目前中國市場上的水產料競爭態勢，簡單來分有兩種，一是產業鏈寬度上的競爭，二是深度上的挖掘。對于我們來說，會重點去做后者，把飼料做好。中國市場的團隊接下來應該聚焦如何結合當地客戶所面臨的問題，把嘉吉在營養技術方面的優勢發揮出來。

　　記者：相信嘉吉水產對中國市場抱有很大的期望，目前人力資源能否支撐計劃的落實？

　　唐建國：嘉吉的文化對于人才是具有很強吸引力的，而且我們在人才培養上的體系與能力也是非常強的。毫無疑問，在明確嘉吉水產發展戰略之后，我們會制定相應的人才發展計劃以支撐水產業務發展戰略的實施。這不僅包括現有人才如何更好地保留、持續培養與發展，還包括新型戰略人才的招聘、培訓與成長。