再見宋剛杰時，作為通威股份副總裁的他又解鎖了全新的業務領域。這次，宋剛杰離開干了大半輩子的飼料業務，轉而分管設備、種苗、檢測、預混料四大業務板塊。在相對細分的業務領域，宋剛杰將面臨如何帶領團隊從優秀走向卓越的挑戰。其中，預混料業務作為最“資深”的板塊，有過一段非常輝煌的發展歷程，也是宋剛杰最迫切想實現突破性發展的板塊。

　　從勻速前進到再攀高峰，豐富的飼料業務經營理念為預混料業務賦能，宋剛杰會有哪些新的構想？

　　通威股份副總裁 宋剛杰

　　從打開銷路到迎合競爭

　　記者：您今年開始分管預混料業務，能否先簡單介紹通威預混料業務的發展情況？

　　宋剛杰：從上世紀八十年代通威劉漢元主席發明渠道金屬網箱式流水養魚技術開始，通威飼料生產所需要的預混料都是劉主席自己配制，只不過后來從自己做配方研究，慢慢開始引入一些專業的技術人員，以及跟一些科研院所合作。預混料作為水產飼料的核心技術部分，在助推通威魚料蟬聯全國第一立下了很大功勞。

　　后來出于讓更多養殖戶受益的考慮，通威成立了預混料外銷團隊，當初通威做這件事還是影響很大，那時專業做水產預混料的國內廠家寥寥無幾，更何況是通威這種在水產飼料領域取得很大成功的企業來公開自己的核心技術。銷量大了之后，我們就專門找了塊地來建廠。2006年，成都通威動物營養科技有限公司作為通威旗下一家全資外銷預混料的分公司正式建成投產。這個時間段內，通威預混料在行業中的影響力無疑是最大的，也確實幫助了很多本土的飼料企業從作坊式經營不斷發展壯大。

　　過去的這三年，是國內水產飼料行業發展變化最為快速的階段，而我們也針對經營管理和專業人才培養策略做出了一些調整，以適應行業的發展訴求。

　　記者：預混料板塊的外銷市場是否也存在發展壁壘？

　　宋剛杰：這是很現實的問題，我們自己的全價料也是用同樣的預混料，所以一些全價料分子公司對我們預混料團隊進入市場持保留態度，難免有培養競爭對手的顧慮，局部區域市場發展會受到影響。

　　記者：通威自己也是用這些預混料，外銷的預混料產品在市場上競爭力如何？

　　宋剛杰：以前是主要考核業務員的銷量，銷量越大，收入越高。所以業務員很少考慮客戶的真實需要，只推廣單一比例的預混料，這對客戶來說這樣不能帶來更高的效益，甚至還會產生浪費。我們現在是根據客戶需求來推產品，比如客戶采購某種原料具有優勢，那我們就會減少這種原料的配比，讓客戶自行添加，這樣能降低客戶的使用成本。

　　從賣產品到賣服務

　　記者：您面臨的挑戰很多，現在有些什么想法？

　　宋剛杰：通威在水產預混料市場曾經有過非常輝煌的時期，現在一些后起之秀慢慢成長壯大起來。通威有這么多年的沉淀、有這么多優秀的產品，沒理由放棄這一塊細分市場。這是我們預混料團隊要去思考和解決的問題，先不說要賣多少量，但要爭一口氣，為尊嚴而戰。

　　當前最為核心的，就是要解決團隊問題、產品問題、客戶問題，最終的落腳點是我們要理清思路，找到存在的價值。分管預混料板塊的這幾個月以來，我一直在和團隊反復溝通，自從6月新任總經理管理團隊后，大家的工作氛圍有了很大改變，然后我們一起走訪客戶，客戶也能感受到這種變化。

　　我們又把銷售團隊全部召集回來，花了四天時間統一思想，讓大家知道今天的預混料業務應該怎么做。通威是個偉大的企業，但能賣出去的產品才是好產品，我們不能看著過去的榮光來做當下和未來的事情，一定要放低姿態，也一定要改變過去簡單賣產品、跟人家談價格、談政策、談款期的方式，變成給客戶提供整套的經營方案。同時，我們會對客戶群體進行篩選，重點關注在當地區域有一定影響力和發展潛力的企業。

　　我們設計了全新的激勵政策，首先是讓管理層把團隊建設作為所有工作的重點，你能拉一個營的人過來，那你就當營長；拉不來人，就當光桿司令。這一個多月的時間還是卓有成效，已經新入職了七八個人。

　　另一方面，我們跟總部的技術團隊溝通，準備在9月底前把預混料產品做個全面梳理，確定每個區域內我們的合作客戶最適合的產品是什么，也可以給客戶提供定制化的服務。

　　記者：您說的全方位服務牽扯到通威好幾個業務板塊，這里邊的溝通、協作容易開展嗎？

　　宋剛杰：我現在分管自動化設備、威爾檢測、種苗（蝦苗、魚苗）、預混料四大業務板塊，剛說的一些服務內容恰好是在我的管理范圍。

　　比如要新建飼料廠房，我們的自動化設備公司可以提供工廠的設計圖，以及自動化設備、電控設備等；預混料公司可以承接配方技術需求；原料檢測可以交由威爾檢測負責；飼料廠要開發市場，我自己就當了十幾年的片區總經理，對飼料銷售熟得不能再熟；飼料廠需要為養殖戶提供服務，我們不僅掌握蝦苗、魚苗和養殖設備資源，也能匹配最前沿一線的技術服務培訓。目前我們計劃與通威三新藥業聯動，為預混料板塊專門開發一套產品用于提供給飼料客戶。

　　所以，我們完全有這個實力給客戶提供除配方技術外的全方位服務，比如原料采購、加工工藝的改進、養殖設備及動保的配套、團隊建設、市場開發、流通、技術服務等等，通過整合內外資源幫助客戶去提升經營能力和為養殖戶提供系統服務的能力。

　　總體而言，我對預混料業務的再出發和騰飛充滿信心。

　　從競爭到合作

　　記者：飼料行業老早就開始談整合，通威作為水產飼料行業的主導企業，為什么要給自己設置障礙。要是不外銷預混料，行業整合加快不是對通威更有利？而且，預混料業務在通威體系里邊只是很小的一部分，有必要花那么大精力去規劃嗎？

　　宋剛杰：水產養殖的特性注定水產飼料行業多樣化會長期存在，也就意味著會有各式各樣的需求，有需求就會有市場，即使我們不去做，也總會有人來做這些事情。我們主動做這個事情還是有些好處：

　　第一，行業會更加良性，我們會潛移默化地引導中小飼料企業往做高性價比產品的方向走，不至于在不理性經營下產品質量時好時壞，這樣對養殖戶也是種傷害；

　　第二，雖然預混料業務每年的利潤對通威整體營收來說占比較小，但是如果我們做好了，就能在帶動各區域內一大批有影響力的本土企業方面形成良好示范�？箲鹬谐�了有正規軍也還有地方游擊隊，同樣的道理，我們自己的全價料公司和用預混料的客戶，兩者之間的關系其實不一定就是競爭，也可以是合作，畢竟市場那么大，我們可以聯動起來占領更多優質市場。最近走市場，也有一些飼料分子公司的總經理陪著我一同拜訪預混料客戶，現在有了我這個中間人后，大家關系反而更融洽。我想是否在條件成熟的情況下，由預混料公司牽頭將地方優秀企業聯合起來，組建成類似集團性質的企業。

　　記者：隨著集團企業產能的擴增，以及市場環境的不斷變化，中小飼料企業面臨很大的經營壓力，您認為中小飼料企業的生存空間大不大？

　　宋剛杰：存在便是合理，每個飼料企業都有自己的生存之道，如果跟我們合作把一些短板補上，就能更進一步提升自身的競爭優勢。集團化企業也有一些天然的短板，比如為了規范管理，會導致溝通、決策的流程較長，反而更能對比出中小飼料企業的靈活性。