武漢、成都、南京、天津，跨度一個月的時間里，成都通威動物營養科技有限公司（簡稱“通威動物營養公司”）以全新的面貌與姿態分別在華中、西南、華東、華北舉辦“2019中小水產料企技術創新與發展高峰論壇”系列活動。

　　通威動物營養公司是通威股份旗下一家全資外銷預混料的分公司，依托通威股份三十多年的技術沉淀及產業上下游優質資源，通威動物營養公司期望從高維到低維向區域品牌飼料企業分享競爭新時代下的生存與發展之道。

　　通威為何愿意助力區域飼料企業發展壯大？或許可以從通威集團董事局劉漢元主席今年4月份的一番講話中找到答案：在環保風暴、食品安全、消費升級、全球競爭和貿易戰爭的合力下，水產行業面臨前所未有的挑戰。身處新時代，通威愿意與行業同仁建立更多的合作機會，共同推動產業進步，讓全社會對水產養殖產業的認同和贊美更多。

　　通威動物營養公司總經理 劉勝東

　　因此，再出發的通威動物營養公司順應時代的需求，推出了“通享模式”，讓合作伙伴能分享通威科技，共創美好生活。日前，筆者采訪了通威動物營養公司總經理劉勝東，窺探公司變化與行業對策。

　　“通享模式”助力發展

　　記者：您接手之后，希望讓外界感知通威動物營養公司發生了哪些變化？

　　劉勝東：2002年通威股份的預混料產品準備外銷時我剛大學畢業，然后加入了預混料團隊，一直做到2012年才離開去飼料企業負責經營，現在回來后確實覺得預混料板塊跟客戶之間的聯系沒以前那么緊密。根據當前的市場情況，我們服務的對象大部分已經成長為地方品牌企業，甚至在區域市場擁有比集團企業更強的競爭力，意味著我們所提供的服務內涵也需要升級，不能單純只是預混料產品的輸出，因此我們提出了“通享模式”，讓大家能分享通威科技，共創美好生活。

　　簡單而言，納入“通享模式”的合作伙伴，我們會共享通威在原料采購、配方設計、加工工藝、品控、服務營銷等方面的沉淀，以及通威在種苗、自動化設備、動保等環節的成果，而且還會整合行業內的優質資源為大家解決企業經營上的難題。基于我們要打造的“通享模式”，需要人來提供服務，今年6月份我接手后首抓的第一件事情就是團隊建設。

　　說實話，宋（剛杰）總回來分管后，我們的隊伍逐漸找回了以前的感覺，包括跟水產前沿及其它企業聯合辦的幾場論壇，也讓我們更加自信。通過這幾場會議，我們將從中篩選部分客戶進行后續的跟進，讓他們少走些彎路，實實在在幫助他們發展壯大。這幾年行業的整合進程在加快，中小飼料企業的數量會越來越少，與其天天去開發新客戶，還不如多思考已經合作的伙伴怎么去壯大。

　　記者：您2002年就開始做預混料業務，應該是行業里比較早的一批人，這么多年下來您覺得客戶的需求有哪些明顯改變？

　　劉勝東：早期，飼料企業客戶對產品本身相關技術上的需求更大一些。這幾年能存活下來的企業基本上已經解決了生存問題，而是考慮如何發展壯大，單純幫助打造產品力還不夠全面，需要提供綜合經營能力上的支持——這也就是為什么我們要提出“通享模式”的原因。當然，我們對預混料產品也進行了重新定位，走更加專業化的路線，會根據不同的品種來設計專用的預混料，由通威股份技術總監張璐博士領銜來做這些事情。

　　現在的市場環境，讓區域品牌企業去思考怎么突圍我覺得不太恰當，被動去外面拓展面臨的經營風險更大，你所能獲取的資源更加欠缺，還不如利用本土化的優勢扎實做好身邊市場。當然，如果有能支撐對外擴張的實力，還是可以走出去。

　　記者：您明年還有些什么計劃？

　　劉勝東：初步的設想是在華東、華中、華北、西南、華南等區域，每個區域挑選5-10名水產飼料年產銷量在1萬-3萬噸體量的企業，然后用“通享模式”通過3-5年的幫扶，讓他們邁向5萬噸以上。

　　區域企業轉型越發緊迫

　　記者：通威本身有做飼料，而且預混料板塊也經歷過低谷，基于這兩方面，您的團隊在市場上面怎么解決客戶的信任問題？

　　劉勝東：這確實是必然要面對的問題。第一，正是因為通威有做飼料，而且在全國各地都有布局，所以我們要了解到各個市場第一手資料是比較容易且全面的，這樣為合作伙伴提供服務時對市場的判斷能更加精準。

　　第二，市場上不是只有通威做飼料，還有很多的企業在做。如果還在糾結認為與通威存在競爭而不合作，你同樣也會面臨其它企業的沖擊，反而不如借助我們目前所能提供的平臺資源迅速發展壯大，只有自身強大了才不怕競爭。

　　第三，預混料板塊所提出的“通享模式”，需要整合內部的很多資源，肯定是得到了總部的支持。接下來，我們還會借鑒通威股份片區制的模式來幫助企業提升綜合競爭力，比如定期組織該區域內的企業總經理開經營層面的會議，以及進行一些相關的技能培訓，等等。這樣的話，大家也不用老覺得跟通威是競爭對手，而可以是同盟的關系。

　　記者：目前區域飼料企業大多面臨接班的問題，這方面公司有沒些什么對策？

　　劉勝東：現在有些已經由兒子、女婿接手的企業，但由于接班人都還年輕，在行業中歷練不太夠，并不能很好地把企業全盤接過來。我們建議還是要走職業化的道路，我們可以提供一些方案幫助企業朝這個方向逐步過渡，甚至可以安排內部相關人員一定時間內入駐企業，協助軟著陸。

　　記者：人力成本低曾經是區域飼料企業的經營優勢，走職業化會不會削弱這種優勢？

　　劉勝東：我們先來探討有沒必要走職業化，區域飼料廠的老板往往身兼多職，比如充當采購、銷售，然后憑客情關系以及綜合運營成本低使得產品有較高性價比，從而獲得市場的認可。但隨著集團企業不斷把飼料毛利空間下調，也會不斷削弱你的產品競爭力。加之，集團企業通過飼料+動保等一起推進，既獲得了額外的利潤來源，又能幫助養殖戶解決養殖問題，你又沒有銷售人員來維護市場，這樣慢慢地就會受到沖擊。

　　當然，我們也不建議區域企業一說職業化就想著跟大企業一樣招很多人來做，這樣反而會被拖垮，比較可行的是先把銷售板塊職業化，內務管理還是由老板來抓。這樣，面對現在的市場競爭，企業生存下來的可能性會更大。個人認為，留給區域企業成長的時間也就這三五年，如果還不高度重視，市場會很快被大企業搶占了。試想，今年國內整個水產料市場容量幾乎零增長，而通威、海大等集團企業都在高速增長，搶了誰的飯碗我相信大家心里很清楚。