藥廠業務員“抱團”跑銷售

有利于擴大銷量、為客戶提供服務，同時能降低風險

 

 

《農財寶典》記者  鄭燕云

 

 

    河南某獸藥廠廣東區業務員小李告訴記者，他是公司唯一派駐在廣東的業務員，而且兩年來都只有他一個人，僅靠他單兵作戰，開發市場真的很困難。雖然駐地就在水產養殖和交通都很發達的珠海市斗門區，分配給他的也是養殖很發達的廣東市場，但直到現在，他所開發的市場也僅限于珠海本地，“雖有廣東區業務員頭銜，但說白了也僅是斗門區而已，一沒精力二沒人脈，跑那么大的市場談何容易？”

    事實上，像小李這樣一個人承擔一個省的獸藥銷售的情況很普遍，并且公司內部很少有團隊合作銷售。同是做業務，藥廠業務員管理的市場要比飼料廠業務員的大得多，因此，經銷商是他們最主要的銷售渠道，很少跑養殖基層。有時，他們也會聯合幾個賣漁藥朋友抱團銷售。

    “一開始都不懂怎么跑市場，后來跟同住的另一個飼料廠業務員混熟后，才慢慢上了道。”小李說，從那以后兩個人就經常結伴而行，一個賣飼料一個賣藥物，一起做市場維護，客戶資源互通有無，互不沖突。再到后來，慢慢地認識了不少其他獸藥廠家的業務員，大家坐在一起的時候，也會經常交流一下病害發生情況、哪些藥賣的好、藥方等方面的信息，認識的時間長了，就干脆互相幫忙賣藥了，不過大多是幫對方賣有優勢的藥。“畢竟各自的拜訪路線都不同，加上各家漁藥都有長短，互相搭配一下銷售，不但有助于銷量增長，還有助于穩定客戶，更重要的是能夠增收。”

    某飼料廠業務員小楊，也曾經幫一些藥廠業務員賣過藥。“反正都要做售后技術服務，飼料和藥物一起銷售效果更好，可以幫客戶一次性解決問題，也省去了他們的麻煩。”小楊得意地告訴記者，有時候藥物銷售所得比自己在飼料廠拿的基本工資還多，基本上可以解決基本的生活開支，飼料廠發的工資則可以存起來。而且，幫賣的藥物因為數量少，基本都是現金交易，不存在賒賬，沒風險。

“入行一兩年后都會走這條路的，不過都要背著老板和上級。”一位在行業中摸爬滾打了數年的漁藥業務人員告訴記者，這種情況在獸藥銷售行業中是很普遍的。而對此，大多藥廠老板都是睜一只眼閉一只眼，只要業務員完成規定的銷售任務就行。“每個業務員手上抓著幾十萬上百萬的賒欠款，難道就因為這事炒掉他？那公司不虧大了？”北京漁經生物技術有限責任公司總經理蔣火金表示，從管理學和經濟學角度來說，既然這種現象已經很普遍、控制不了，那就沒有必要過分考慮，也不用去控制。

蔣總的觀點代表了大多數老板的觀點。

 

 

    “其實，我們這樣的銷售模式就跟開了一間小‘超市’差不多。” 順德漁藥人士席冬告訴記者，他也有一個團隊在共同銷售漁藥，現在他們團隊共有5個成員，共同管理著整個廣東省市場，同時代理三個廠家的漁物，都是水產養殖中的常用藥，如殺蟲、消毒、內服和調水等藥物。

    “我們把三個廠家的產品挑選集合起來，就相當于提供了一個微型的漁藥購物平臺”，席冬介紹，這就跟漁愉魚水產服務有限公司總經理李悅悅提的水產界“蘇寧模式”是一個類型，不過就是規模小很多，但是有了這個漁藥購物平臺，“超市”在采購進貨方面有很大的價格優勢，賣給養殖戶的價格會更優惠，而且能夠一次性采購到大多基礎藥物，而不用東拼西湊。“就跟我們喜歡到超市購物是一樣道理，可以一次性買齊所有用品，不但價格便宜，而且質量有保證。”

    席冬認為，這種集各家所長的購物平臺，發展空間很大，要比專賣某個廠家的藥物強得多。如果專賣某個廠家產品，就顯得商品過于單一，而且各廠家產品有優劣，不可能樣樣精通，“搞專賣的話，短缺的方面不能得到及時的彌補。”

    而且，養殖戶大多只關注用藥后能否控制住病害、減少死魚量，這次用得好了，下次還會找這種藥。“水產養殖是一門對技術性要求很強的行業，會賣藥還要會搭配用藥。”席冬說。

    “我也贊同這樣的銷售模式，確實強過單兵作戰。”北京某生物科技有限公司的廣東區銷售經理劉帥（化名）告訴記者，他也是這種模式的堅定實踐者之一，他完全贊同席冬對抱團銷售的好處的看法。雖然掛職在目前這家公司，但實際上他還同時銷售其他三四個廠家的藥物，是與他的幾個兄弟合作的。他們分別屬于不同的藥廠，都分管廣東市場，通過合作銷售，可以減少每個人的跑動區域、降低工作量，而藥物銷售量卻不會下降，“還可以從各自所屬的公司得到每個月的市場費用，減少團隊成本開支。”

    劉帥透露，在他的這個團隊中，每個業務員身上都背著200萬元/年的銷售任務。在眾多藥廠中，這樣的銷售任務無疑是較重的，但劉帥表示目前完成得很輕松，因為前期的渠道已經鋪好了。

 

 

    團隊成員同樣都是加盟到藥廠的，但席冬團隊的做法與劉帥團隊的稍有不同。“5個人都與代理的三個廠家有雇傭關系，但是，我們不拿廠家的費用，在開發市場過程中的費用全部由我們團隊自己承擔。”席冬說，因為拿費用受到廠家的一些限制，相當于團隊就是廠家的廣東省總代理，而現在這樣做的好處有很多。

    第一，可以保護團隊在廣東市場的唯一性，防止廠家越過團隊將銷售權放給其他業務員或經銷商，不然前期的開發工作都給廠家白干了。第二，可以通過廠家平臺，獲得市場信息、培訓機會、技術指導等，“畢竟廠家的的信息、資源都比我們團隊來得多，有什么重要的信息、會議等，我們都可以通過廠家獲得，一般廠家只要能傳達給業務員的，也會傳達給我們。另外，通過這個渠道，在更快更準了解行業信息的同時，還能得到企業的培訓機會。”

    第三，讓團隊人員有歸屬感。席冬表示，像業務員這種四處漂泊的工作，其內心是很需要歸屬感和被認可的感覺的。另外，做一個最壞的打算，萬一團隊解散的話，他們個人還與藥廠存在雇傭關系，不存在失業的問題。

    組建于2010年8月的席冬團隊，目前運作還不是很成熟，業務量也少些，可以理解這種給團隊成員留下退路的做法。

     另外，由于在業務開發初步階段，席冬團隊采取物流配貨方式，并由物流代收貨款，團隊每個月跟物流公司結賬一次。“我們都是做現金交易，由物流代收貨款，可以避免呆賬、爛賬。”席冬說，這樣可以防止業務員和經銷商混熟后，貨款不好收回來。第二，避免經銷商壓貨。大多時候經銷商喜歡壓貨，因為水產養殖具有明顯的季節性，一旦賣不完他們就要求退貨，從而增加了物流成本。但是如果他們掏錢出來買的貨，一般不會壓貨。第三，降低業務員身處外地的人身安全風險，因為一個外地人身上帶著幾萬元的貨款到處跑動，也會帶來安全問題。然而，物流配貨的成本也是很高的，“每公斤物流成本要1元，從利潤中挖走了一大塊。”席冬說。

    而談到團隊間成員能否忠實地“按游戲規則玩”，劉帥和席冬都表示，正在打算成立公司進行管理，目前主要靠大家之間的相互信任。